绩效管理讲义分析报告.pptVIP

第四讲 绩效评价 绩效评估在人力资源管理中的地位 I. 什么是绩效评价? 绩效评价(或绩效评估): 是对个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。是人力资源管理的关键性成分。 (对照一系列标准确定员工的工作成绩并将此结果与员工进行沟通的过程。) 绩效管理：通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，并对成绩予以奖励的过程。此过程对组织的成功具有重要的影响。 绩效评价的目的 完成组织的目标 提高员工的绩效 绩效评价所得到的数据对每一项人力资 源的职能都具有潜在的价值。 绩效评价的系统要素 评价活动的四个环节： 确立评价的目的，选择评价对象； 建立评价的参照系统，确立评价主体、评价指标、评价标准和评价方法； 收集相关信息； 形成价值判断。 六个评价的基本要素： 评价目标 评价对象 评价主体 评价指标 评价标准 评价方法 组织绩效评价系统的构成及设计要求 组织绩效评价系统设计的一般步骤： 确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素 确定组织绩效的评价标准和评价指标 根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的评价标准和评价指标 根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标 组织绩效评价系统的构成 组织绩效评价系统的设计要求 战略一致性（目标一致性） 反映组织的特征 客观性 准确性 可接受性 可控性 及时性 应变性 设计过程中应处理的关系 可控制与不可控制 量化与非量化 财务性指标与非财务性指标 单一性与多重性 绩效目标的分类 财务绩效目标和非财务绩效目标 单一的绩效目标与多重绩效目标 绝对绩效目标（纵向比较）与相对绩效目标（横向比较） 绩效目标选择的考虑因素 所选的目标是否具有战略一致性 该目标是否便于进行评价 员工对绩效目标的看法 绩效评价指标体系的设计要点 财务指标体系与非财务指标体系的结合。财务指标和产品质量、消费者满意程度、市场份额、创新能力等指标构成的综合指标体系能够全面反映企业经营的现状和发展前景。 建立与组织特征相适应的，由全员参与制定、修改和执行的绩效指标体系乃至绩效改进方案。 绩效目标应该主要针对能够增加企业竞争优势的方面，并使目标系统内的各个目标之间保持协调一致，从而使员工能够齐心协力地为增强企业的竞争力而努力。 绩效评价体系的设计应按“贵精不贵多，贵明确不贵模糊，贵敏感不贵迟钝，贵关键不贵空泛”的原则进行。 综合平衡记分卡—一种典型的绩效目标体系 一、综合平衡记分卡的主要内容 客户如何看待我们（从客户角度） 我们必须怎样做（从内部业务角度） 我们是否能够不断创新并创造价值（从创新与学习角度） 我们如何满足股东的要求（从财务角度） 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标: 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 平衡计分卡－财务类指标(I) 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 平衡计分卡－客户类指标(II) 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企