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国际企业管理实践试题 实践试题一、可口可乐公司的用人制度（50分） 一、可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大多数时期都是作为国际化公司在全球范围内进行经营活动。目前，该公司在世界160个国家拥有分公司，在全球雇佣了大约40万人。可口可乐的名言之一是：我们不仅仅需要对资金的投入，而且也需要对人的投资。可口可乐国际人力资源管理战略核心是，雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。为适应全球化发展的要求，可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家，而且这种跨国调动的人数正逐年增长。 可口可乐的一位人力资源管理部门的经理对公司的这种战略作了如下的评价：“最近我们得出的结论是，我们的人才必须多国化，再多国化……”为保证公司拥有足够的，可以适应全球竞争的优秀管理人才，可口可乐公司建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发这样的管理人才，即使他们可能现在并不是急需的，但是他们未来必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所需要的管理岗位上去。 可口可乐公司的人力资源管理经理这样说：“用一句体育行话来说，我们公司必须有大量的强有力的‘板凳队员’，他们随时可以被委以重任。”在可口可乐经营战略中，对未来人力资源来源状况的预测是整个战略的组成部分，其中也包括公司制定的人员招聘与雇佣甄选标准。例如，公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非常明显。例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是美国人。 可口可乐公司所采用的人员配备方法是什么？从案例中说明其具体表现在哪些方面？（30分） 答：可口可乐公司所采用的人员配备方法是全球中心法。雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。 可口可乐每年都要将 300 多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家。 建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池” 。公司要求其 21 个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发 全球化管理人才。一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求， 需要这些管理人才的话， 公司可以马上将这些管理人才安排到所 需要的管理岗位上去。能熟练掌握两门以上的语言对国际化的可口可乐高层管理机构中表现得非 常明显。有利于公司在全球范围合理调配和利用人力 资源，一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以无需进行语言培训马上将相应管理 人才安排到所需要的管理岗位上去。管理人员国际化应该是招聘和开发国际企业管理人员最有效的策略。这种人员配备政策的 内涵是与国际企业的经营优势相一致的，公司不但应在全球范围内合理地调配和利用自然资源、财务资源和技术，也应该在全 球范围内合理地调配和利用人力资源。这样做能克服公司内过分注重管理人员国籍的现象，避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘， 从而使公司更好地挖掘其跨国的潜能。 2003年12月31日，美国南方虾业联盟向美国政府提出申请，要求对中国、越南等6个国家生产的冷冻虾和罐装温水虾采取反倾销措施。2004年1月，美国商务部正式开始立案调查。此时，大部分中国企业才匆匆上阵，应诉准备粗糙马虎，甚至出现公司名字翻译错误、提交过期的营业执照等低级错误，有的企业尚未应战就已出局。 2004年2月25日，谊华被指定为强制性调查对象，同行企业都说谊华不走运。谊华公司上下却感到机会难得：“可以凭此一搏了！”这时，全国涉案的123家企业中，只有60多家企业应诉，超过一半的企业选择放弃。 谊华公司何美乐董事长胸有成竹：“我们绝对没有低于成本卖，绝对没有倾销，中国虾成本低，是因为我们有全世界最先进的养殖技术和比较便宜的劳动力资源。美国对我们中国虾业来说，是个很大的市场，我们决不轻言退出！”由此，谊华公司携手香港谊林集团，大手笔付出近千万元的诉讼费用，打起了这场“国际官司”。 2005年1月26日，美国商务部公布对我国虾反倾销做出第二轮终裁结果。我国四家强制应诉企业税率为0.07％－82.27％，非强制应诉企业中39家获平均加权税率55.23％，有18家应诉企业被拒绝加权税率，未参加应诉企业获112.81％的税率。 谊华便是四家强制应诉企业之一。不可思议的是，美国商务部竟然违反WTO关于非市场经济国家选取替代国替代价格的基本原则，滥用自由裁量权，十分离奇地选取了印度一家在调查期以外的、不分规格的混合虾的价格，虾的品种也与我国出口美国的不同，印度是黑虎虾，而谊华出口的大部分是南美白对虾。基于美国商务部不合理的税率计算方法，为获取合法的权利，谊华公司所属的香