2010版终端改革要点.pptVIP

终端存在的问题与探索 就目前终端发展形势分析 目前终端经营的现状 用于市场费用的分解 目前终端经营的现状 目前终端经营的现状 近213间卖场直营店能够达到1万元零售的店铺只有20多间。 万家、人人乐、家乐福、百佳、好又多、百佳华、南康、（中大型超市为主） 导购人数146人，总产出60多万/月（1-4月为257万平均每月64.25万） 不算人员费用仅仅市场费用就达到96.15%的费率，人员费用达到15.06%。 直营商场经营状况分析 从财务报表分析经营情况 终端存在关键性问题 商品结构不能发挥自身资源优势，品牌活力无法彰显，限制了导购人员和促销推广的效率。 商品的核心价值没有任何体现，缺少差异化的辅助销售理由。 品牌推广力度不够，从广告宣传、卖场陈列、导购人员素质、赠品及产品包装都存在明显劣势。 终端存在的次要性问题 陈列资源的保证，和最大化占有，在早期是重要的投资战略，比广告还重要的多。在有产出的店面尤其重要。 终端运作，资源整合很重要，从广告、人员、客情、服务、推广以及市场的反应能力综合优势是终端生存的关键。 管理体制在早期应由总公司整体控制市场投入，减少市场人员的执行束缚，应以执行和市场维护，渠道公关作为市场人员的管理重点。 终端改革的探索分析 就目前经营状况能否改变的分析 首先我们从要改善的工作来分析 广告投入 终端陈列投入 产品结构调整 推动分销渠道变革 完善终端服务体系 改变管理体制 加强客情公关 提高团队执行力 意味着10%的长期投入 KA购买专架意味着300万/年的固定投入 新的产品更新，投入护肤品、沐浴入场费用不低于600万的投入 kA坚持直供，其他地县级发展小经销商带动品牌渗透和效益实现，减少资金占用，规避市场风险。 首先我们从要改善的工作来分析 完善服务，从竞争反应速度，品牌终端形象建设，赠品投入、忠实消费群体的培养到跟单、结算、客情控制、单品维护。按目前200多家卖场的年投入不低于260万年。 改革体制、市场人员以执行为主、市场策划、品牌规划、终端战略、费用投放、KA客情维护集中总部资源完成。从整体规模化运作品牌、坚定长期发展、明确KA发展的目的，形象效益两手抓。 培养优秀的商务谈判精英，完善KA服务运作能力，做好长期应对大终端的商务服务和客情维护，每年不低于1%的营业额投入。 加强销售人员对公司战略的把握，提高市场维护人员的公关能力和对抗能力、在短兵相接的终端、每一家门店、每一位导购人员都意味着一场战争，必须做到寸土必争、当理不让，要够“霸道”够“狠”，形成名臣终端执行文化。营造这样的团队意味着前期投入激励费用要灵活并且要坚持投入按100人的团队每年投入不低于100万。 首先我们从要改变的工作来分析 通过以上分析我们暂定一下目标 213间KA 单店产出平均达到7000元/月，那么一年总销售是不足1800万。 导购人员按250人，月人均产出6000元。 销售人员50人， 广告投入400万 市场费用不含入场费、广告费控制在40% 那就相当于调整后第一年的费用会达到1720万。 首先我们从要改善的工作来分析 KA终端的亏损仍将持续2年 单纯广东的亏损总额会达到500-800万。 最好状态在调整后第二年出现3-5%的净利润。 如果同时启动BC类中小终端、专卖店（指广东）两年内实现年产3000万的话，有机会在第二年出现8-13%的净利润。 如果继续开发大润发、壹加壹、广客隆、易初莲花、乐购等卖场广东可实现KA销售在4000万/年，但净利润在第二年不会超过5%。 如果坚持KA的运作未来单纯在KA系统的总利润不会超过10%，应会长期维持在在3-5%之间。但竞争压力从来都不会减小，只会加大。会成为长期困惑企业的投资渠道。 改善结论 如果改善，应积极投入改善对应以上提到的改善工作，立即组织有效的调整，战略上在3年内确保不亏损的前提下单店平均产出实现7000-10000元，确保品牌有力的渠道占有和展示品牌形象。 拓展专卖店和小经销商的通路渠道，投入费用小收益快，同时可避开国际品牌和优势品牌的渠道夹击。筛选一批有销售优势的对象，寻求合作意向，力争成为它们的首推品牌或重点品牌，相互扶持，长期合作。从而实现整体效益和品牌渗透，作为未来两年终端工作的重点落实。 终端与现有流通相互支撑，尽可能实现资源共享从产品形象、广告宣传、以及管理人员整合都应有机的结合起来，发挥集团优势、明确阶段目标和统一战略很重要。 改善结论 现有KA必须调整商品结构，单纯洗发护发在KA 无法发挥公司优势，难以改观现状。建议增加沐浴、护肤并坚持中高定位，重组单品。 立即组织开发专卖及B、C终端以保证在有效益的前提下做好终端，同时发挥KA系统的带动作用。 KA在战略上五年内，都定位于区域化市场运作、以品牌展示、及区域化对抗国际品牌、先做强后做大