中国邮电器材集团公司战略部分最终分析报告.ppt

Copyright ?2005 Accenture All Rights Reserved. 中国邮电器材集团公司战略规划和集团管理机制优化 战略部分最终报告 2006.01 目录 报告思路及概述 A.1项目回顾 A.2最终报告思路 A.3报告主要结论 集团定位和整体战略 集团分业务发展规划 在中国邮电器材集团公司（以下简称“中邮器材”）的大力支持下，埃森哲公司按照项目计划完成了三个阶段的全部工作 其中第三阶段的工作包括以下内容 目录 报告思路及概述 A.1项目回顾 A.2最终报告思路 A.3报告主要结论 集团定位和整体战略 集团分业务发展规划 制定集团战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个持续反复的过程。本次项目按照规范的程序完成了下工作 中邮器材已经具有从全方位的角度来制定并实施企业下一步发展战略的意识 中邮器材的战略制定和实施主要致力于解决6方面的18个问题, 本次项目报告根据约定侧重不同地做出相应的回答，供中邮器材的管理层决策 首先要能够回答中邮器材进入和退出哪个业务这两个关键战略问题 在此前提下，对不同业务运用相应的增长模式和方法 进行组织结构转型适应集团战略发展，明确各层面的功能定位和管理关系 通过关键管理手段，保证集团战略的实施 目录 报告思路及概述 A.1项目回顾 A.2最终报告思路 A.3报告主要结论 集团定位和整体战略 集团分业务发展规划 报告主要的结论 愿景及战略描述 我们为中邮器材建议如下的战略与使命： 愿景：成为通信电子行业的分销和服务领域具有国际竞争力的企业公民之一 使命：移动终端分销和移动通信增值服务的提供商,电信服务价值链和电子产品分销产业链的整合者 根据现有业务的外部环境和内部竞争力，我们提出了中邮器材未来的业务组合，以保障公司的长远发展： 支柱性业务： 手机分销业务 培育性业务： 手机零售、维修以及物流和增值业务 待观察业务： 贸易及战略业务 资产管理业务： 通讯建设业务 待清理业务： 物业、房产以及空壳公司 基于上述业务组合，中邮器材未来发展将经历“重组转型”、“能力提升”和“改制上市”三个阶段；到2010年集团收入达到412亿元，净利润为6.4亿元 报告主要的结论（续） 集团分业务发展规划 作为中邮器材集团的支柱业务，我们建议通过运营优化来提升手机分销的竞争力；主要举措包括维护分销网络的完整性、加强产品线管理、提升营销能力以及降低成本；2010年中邮器材手机销量为5208万部，净利润为3.6亿元 中邮器材应该逐步整合集团内部的物流业务，将大区公司的物流业务逐步整合到鸿讯下面，分地域、分阶段的完善自己的物流网络，提升物流服务质量、降低物流成本；在2008年年底，重新明确物流业务的战略定位；2010年物流业务量为5208万部，净利润为1815万元 零售和维修在现有基础上整合优化，成立独立业务单元，发展重点区域，为分销业务起到配合、支持作用；通过商品品类管理、店面选址以及分区域发展等提高零售业务的规模和竞争力，并实现从维修向客户服务的理念转换，建立卓越的客户服务能力；到2010年零售网点和维修网点分别达到259和300家，收入合计11.5亿元，净利润为4108万元 报告主要的结论（续） 报告主要的结论（续） 组织架构 改变集团管理模式：从原先的法人实体为主转换为以业务板块为主 强调集团资源、能力专注和专业化经营分工，按业务条线建立事业板块，分离现有核心业务、非核心业务和未来新业务 强调明晰管理层次，有效落实各层面绩效责任主体，强调纵向贯通 对不同业务进行针对性管理 整合集团手机分销相关业务资源，建立手机分销事业部，对分销业务进行一体化管理 把新业务培育管理与现有业务分开，在培育期由总部管理直接管理，待其条件成熟择机形成事业部 按总部价值定位和核心能力要求配置功能 设立专业化管理机构：在集团领导层下引进若干专业委员会为领导层提供专业意见，提高决策质量 加强总部的管控能力和战略能力建设：强化集团战略规划能力、新业务投资能力、经营监控分析能力 配合集团发展需要，加快集团改制 借助上市实现改制和最终实现整体上市是集团未来的努力方向 报告主要的结论（续） 绩效薪酬 目前当务之急是明确绩效管理内容、制定绩效管理办法、建立绩效与薪酬之间的衔接 建议以岗位价值和绩效考核为基础，建立未来的薪酬方案 IT规划 中邮器材的信息化手段已经不足以支持未来业务和管控的要求 未来的信息系统首先应该满足各个业务发展的需求；在在核心系统的基础上，通过电子商务平台从供应链整合入手，改善产业链整体格局，创建新的业务模式以建立资金物流平台，并逐步开始利用电子商务平台开拓增值服务 目录 报告思路及概述 集团定位和整体战略 B.1集团定位：愿景、使命和价值观 B.2集团的业务组合建议 B.3集团