某大型央企集团投资体制分析和对其他央企的启示.docVIP

某大型央企集团投资体制分析及对其他央企的启示 第一章 HR集团概况 HR集团隶属央企“境外”板块，总部位于香港，是中组部管辖的53家国有重点骨干企业之一，自2005年起连续被国资委评为A级企业。从1938年创办联和行开始，HR集团先后经历了贸易立业期、实业化和多元化拓展期、借助资本壮大期和整合发展期四个历史性阶段，并逐步形成了“集团多元化、利润中心专业化”战略思路，在近十年内先后完成了两个“再造”目标，即实现集团总资产、营业额和经营利润翻两番。 HR集团在战略指引下不断开拓和发展新产业，是整体业绩取得跨越式增长的源泉，而出色的投资管理机制则是集团在多元化发展中稳步前行，并成为多个行业领导者的垫脚石。 第二章 HR集团投资管理体制 一、投资主体定位 HR集团总部原设企业发展部，一方面帮助集团孵化新产业并负责新产业领域的投资运作，另一方面负责集团投资项目的审核管理。当投资业务执行与评审同体时，不可避免地冲击了投资评审的客观性与权威性，弱化了投资管控的效果。 为解决这一矛盾，HR集团做出重大职能调整：首先，将企业发展部更名为战略管理部，集中处理集团投资管理的日常工作和投资项目的战略合规性评估；此外，将负责待清退资产管理的特殊资产管理部下沉为一级利润中心，同时吸收新产业投资与孵化职能，以法人主体的身份代表集团投资和培育新产业并处置集团非核心资产。 至此，HR集团完成了投资业务从集团总部的剥离，下属利润中心完全承接了集团总部原有的投资业务，使总部能够专注于包括投资决策在内的职能管理，从根本上实现了基于“集团多元化，利润中心专业化”战略体系的有效的投资管控。 二、投资原则 职能与业务相分离后，HR集团进一步明确了集团整体投资原则：（1）坚持战略导向的投资原则；（2）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（3）坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则；（4）坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。 “九道关口”包括：（1）准确把握宏观环境和国家政策；（2）注意听取专业机构的意见；（3）充分借鉴集团内部的管理经验教训；（4）战略管理部门进行战略评估；（5）法律部门进行法律风险评估；（6）财务部门进行财务分析；（7）人事部门进行人力资源评估；（8）集团董事会集体决策；（9）审计部门对投资过程和结果进行审计。 对于单个项目来说，主要把握以下原则：（1）严格遵照战略规划方向投资，原则上不进行非主业投资；（2）发展规划期内集团或投资单位的资产负债率不得超过集团规定的风险控制参考值；（3）自有资金在投资总额中所占比例不得低于国家规定的行业或该类投资项目最低出资比例；（4）集团根据整体发展战略、行业战略以及不同行业的发展状况，确定发展规划期内各年度新开工项目投资额占总投资的合理比例；（5）投资项目的经营指标必须符合投资单位的战略规划要求；（6）按照集团确定的贴现率、贴现期计算出的NPV为正，且内部收益率（IRR）不低于集团确定的行业最低标准——10%，即收购项目在收购协议生效一年后，或新建项目在竣工验收投入运营后三年内，IRR必须达到10%；成熟主业不低于12%；（7）属于行业培育、资产孵化或实验类型的投资项目，经集团批准，前述标准可适当降低。 由于HR集团已形七大业务板块，涉足领域众多，因此近年来对新业务持更加谨慎的进入态度。一般来说，HR集团会选择市场集中度较低、没有行业领导者和市场标准，并且与民生和消费息息相关的传统产业。这样的行业存在着巨大的整合机会，HR集团可以借资本优势打破行业自然整合节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并引领行业发展方向。 三，投资分级决策 HR集团只负责决策一级利润中心的投资活动，但尊重和保障了上市子公司的决策独立性。（参见图2-1） 图2-1 四、投资决策机制 HR集团建立了科学的投资决策机制，通过战略与风险管理委员会集中管理集团的投资事务。（参见图2-2） 注：经营性投资活动包括：新建投资项目；收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资的项目。 图2-2 战略与风险管理委员会由集团领导和投资专业人员组成，包括战略管理部、法律事务部、财务部、人力资源部和审计部的负责人。外部专业机构根据需要在会前对项目进行独立评估论证，不直接参会。 战略与风险管理委员会对投资活动一事一议，或在评审时间要求范围内集中审议近期提报的投资项目。议事程序为：投资开发主体进行项目可研汇报-参会成员提问-投资开发部门答辩-参会成员根据答辩结果进行集体决策并取得一致意见。 五、投资评审内容 战略管理部牵头组织相关职能部门成立专门的项目评估小组，在会前依据《投资分析评估要素表》所列要素对投资项目进行全面、细致的审核。评审内容包括：（1）项目战略定位同集团整体战略是否一致；（2）对国家宏观经济环境和政策分析