基建生产一体化.docVIP

随着的，市场的竞争更加激烈，电的生存与发展越来越受市场、服务质量、品质、电价机制和人才素质等各方面的影响；越来越受安全、健康、环保因素的制约。要想在的市场竞争中处于有利位置、取得优势，就必须借鉴国际先进的管理理念和引进先进的技术，在发展战略上瞻远务实。近年来，发展的大好形势催促了国华公司跨越式的发展。国华公司近年新投产的装机容量超万千瓦。面对这种新集中投运的情况，集中式的投产，在建设过程中，难免由于工期紧、设备交货晚等原因导致安装、调试质量下降，同时新建电厂人员少，工作重，一些技术骨干的业务水平跟不上新技术的要求，这些因素使得新的投产难免存在着各种的问题，给新建的投运带来巨大的安全隐患。国华公司加大了在投产前的安全检查力度，并在率先推出“生产—基建一体化”概念，着力把安全隐患解决于投产前。 　　 为彻底解决过去传统电力基建管理体制中基建、生产两层皮的弊端，统一基本建设期间基建管理和生产管理的组织体系和目标，对基建管理中的基建与生产的组织关系做了新的定位，即“基建为生产，生产为经营，基建生产一体化”的组织模式。 “基建为生产，生产为经营”是指在管理目标上，基建管理者和生产管理者的终极目标应一致，即建设具有持续盈利能力的发电厂。基建管理者在方案选择、设备选型、系统流程确定上应考虑生产管理的安全、实用、可靠，基建管理者以生产运营的角度去考虑电厂的建设问题，以基建方式予以落实。生产管理人员在参与基建管理过程中，除考虑生产的安全性、可靠性的同时，应同时考虑投资的有效性。技术的选择、设备选型应考虑经济、适用，做到项目全寿命周期的投资效益最大化。 “基建生产一体化”的本质是在组织机构设置上，基建生产组织体系一体化。在工程前期，任命主管生产准备的领导，并根据基建不同阶段，分别设立生产准备部，发电部、设备部、安健环部等生产准备职能部门，负责基建期的生产准备工作，并以生产人员身份参与基建管理工作。项目移交生产后，生产部门接管生产和设备，直接负责机组营运，做到基建、生产的平稳过渡，无缝对接。 “基建为生产，生产为经营，基建生产一体化”解决了组织结构和组织目标一致性的问题。在具体落实上，将生产管理所执行的“二十五项反措”、“9项技术监督”、NOSA五星安健环管理系统等硬件标准作为基建期必须执行的技术标准，在基建各阶段予以落实。对生产管理人员提出的有利于生产运行的合理要求，在基建各阶段，基建管理部门和各项目公司均予以实施。生产管理人员同时树立投资成本意识，在提出各项建议和要求时，遵循投资效益最大化原则。“基建为生产，生产为经营，基建生产一体化”的管理组织模式提高了组织效率。 基建的质量就是生产的安全 　　为此，国华电力公司要求，新机组投产前要进行两次检查，即“整套启动前生产条件检查”和“168小时试运前生产条件检查”。整套启动前检查着重于启动前的生产准备工作情况、规程制度及系统图是否齐全、运行人员配备是否到位、“25项反事故措施”有关要求在设备安装过程中是否实施、安全设施和作业环境是否符合有关标准要求、设备是否存在重大问题，分部试运是否已达到整套启动的要求等等。168小时试运前检查着重于整套启动后调试项目是否已完成和是否达到要求、设备是否都可投入运行、设备的性能、参数、指标是否达到设计要求以及整套启动前提出问题的整改情况。这两项检查工作把安全性评价的内涵进一步深化。对基建施工和发电生产实施一体化管理，采用多个标准要求进行整合管理体系建设，构建基建生产一体化整合管理体系，实现基建与生产无缝对接、系统协调、透明管理，创建现代发电企业管理平台。基建生产一体化整合管理体系能带来什么推进基建生产管理体系与国际标准接轨，完善企业管理的“四化”（专业化、标准化、规范化、现代化）工作 能确保基建与生产管理无缝对接、平衡过渡、捷足先登，打造发电企业管理品牌 为企业追求卓越绩效，获得基建优质工程，建设发电一流企业，奠定坚实基础 有利于塑造优秀的企业文化，提高企业整体管理水平，跻身国际现代发电企业先进行列全过程质量控制 为切实保证基建质量，确保生产安全，国华台电在基建期就全面实行“全过程质量控制”，把质量监督贯穿于设计、设备、施工、调试等工程建设的全过程，在体系、制度和程序上把好质量控制关，加强技术管理提高安全生产水平，调整思路，转变观念，改变认识，坚持“五级验收”制度和“四不”原则。“五级验收”即班组验收、施工单位质监部门验收、施工单位验收、监理验收、业主验收。“四不”是工程验收达不到质量标准不签、质监备忘录不关闭不签、存在缺陷未处理不签、未经质监签字的项目不进入下一道工序并不支付进度款。此举有效地提高了工程建设质量，把“基建期的质量就是生产期的安全”的理念落到了实处。 规划设计是龙头。电力建设，规划