清华大学《现代企业管理》课件(11个PPT)-第2章企业战略.pptVIP

弱点 无新产品技术储备 0.1 1 0.1 呆、死帐多，帐龄长，融资渠道差 0.04 2 0.08 缺乏预见，疲于应付市场，不能开辟新的营销渠道 0.16 3 0.48 售后服务和产品交货期影响销售 0.2 2 0.4 计算机系统在管理中未得到充分利用 0.02 2 0.04 合计 1 　 2.39 表2-9 一般外部环境分析的主要内容 主要方面 主要内容 政策与法律环境（P） 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策、外交状况、政府换届、立法情况、政党和地方、国家以及地区、区域联盟政府与企业的关系等 经济环境 GDP增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率、消费者倾向与可支配收入、失业率、能源和运输成本等 （E） 社会与文化环境 公民的价值观、环保意识、消费文化、就业观念、工作观念、生活方式、收入分配与差距、教育与健康等和人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。 （S） 技术环境 高新技术、新专利、工艺技术和基础研究的突破性进展和应用速度、企业竞争对手在研发方面投资水平、 （T） 表2-10 ××专用汽车厂外部因素评价（EFE）矩阵 　 关键外部因素 权重 评分 加权分数 机会 加入WTO，税收下降，专用汽车关键配套件价格下降 0.06 3 0.18 国家提出经营城市理念 0.1 3 0.3 假日经济促进旅游业的发展 0.05 2 0.1 更明确的社会分工，急需专用性强的产品 0.08 3 0.24 相关产业政策的出台，加速汽车报废 0.2 1 0.1 威胁 入世后，国外高技术含量产品大量涌入 0.08 1 0.08 民营企业不断积累，开始涌入门槛较低的专用汽车行业 0.08 2 0.16 城市改造，搬迁对于刚刚复苏企业的冲击 0.03 4 0.12 《汽车目录》转《汽车公告》对企业的影响 0.12 2 0.24 外界收入的巨大差异，人才严重流失 0.2 2 0.4 合计 1 　 1.92 注：总加权分数1.92低于2.50的平均值，说明工厂在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。 2.3.3战略匹配分析技术 １．SWOT分析 　　　　从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW 分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件；第二部分为OT分析（Opportunity和Threat），主要用来分析外部环境。 　　SWOT分析的步骤： 　　　　第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 　　　　第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略； 　　　　第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略， 表2-11 SWOT策略矩阵 　 优势 劣势 机会 SO战略（增长性战略） WO战略（扭转型战略） l????????? 依靠内部优势 l????????? 利用外部机会 l????????? 利用外部机会 l????????? 克服内部劣势 威胁 ST战略（多种经营战略） WT战略（防御型战略） l????????? 依靠内部优势 l????????? 减少内部劣势 l????????? 回避外部威胁 l????????? 回避外部威胁 表2-12 上海不夜城SWOT比较分析 　 优势S 劣势W 建筑壮丽，夜景璀璨 交通便捷，客运量大 地区商贸、服务能力强 流通消费群体层次较低 功能配套尚不完整 交通返线分割效应明显 机会 长江流域的整体发展 功能升级 重新规划发展 O 上海经济上新台阶 功能差别定位 　 消费、产业和贸易结构调整 　 威胁 铁路地位下降 功能分块定位 暂停项目，收缩发展 T 上海中心城区间的竞争 2．波士顿矩阵 明星 问号 金牛 瘦狗 象限B 象限A 象限C 象限D 10 　4 　2 　1.5 1 0.5 0.2 　0.1 高 　　　　　　相对市场份额 　　　　　　低 业务增长率（％） 具体分析步骤： 　　　第一步，对每个经营单位的进行二因素分析，即可把它绘入图中的某个象限（通常业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标，划分高低档次的界限可根据具体情况来确定）； 　　　第二步，一个经营单位（或产品）用一个圆圈代表，圆圈大小代表企业的规模。 　　　维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的金牛业务 　　　收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务