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绩效考核与绩效管理--回报率最高的投资 先调整一下对本课程的期望? 所有人力资源模块中最难做的……绩效考核? 完全成功的绩效考核系统……还未出现? 绩效考核系统跨行业不具参考性? 公开课无法做到针对您的企业对症下药? 课后您将得到本次课程全部的演示版? 课后您将得到各行业KPI指标汇总等8个文档? 影响力公司内训部时刻准备帮助您? 张老师已经准备好看着您公司的表格提出建议? 我们将涉及---1，做正确的事；2 正确地做事 第一天 引子：两熊赛蜜（您在用谁的方法考核？） 模块一：职责分清，达到共赢 模块二：如何避免考核的“茫盲忙” 模块三：考核的流程和方法 模块四：如何设定量化的绩效目标 第二天 模块五：绩效管理的成败关键—各业务部门管理者 模块六：如何跟员工做绩效面谈 模块七：考评结果的统计分析和应用 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量 棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 这样的场景熟悉吗? CEO 下达命令：请人力资源部门制定一套 员工绩效考核管理措施，并督促施行 人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的制度，深得CEO赏识 总经理签字后，人力资源总监向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训 接下来……是毫无激情回应的几个月，谁都没兴趣 于是…… CEO 认为计划是错的，或者说员工和经理根本不吃这一套。他说：你们人事部是怎么搞的！！！ 老板：这人事部是怎么搞的！ 盖洛普公司：敬业“S”路径 盖洛普公司Q12 1，知道对我的工作要求吗？?2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？?3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？?4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？?5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？??6，工作单位有人鼓励我的发展吗？?7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？?8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？?9，我的同事们致力于高质量的工作吗？?10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？?11，在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？?12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ “路线确定以后，干部是决定因素。” --毛泽东 绩效考核中的职责分工－样本参考 HR 开发绩效考核系统 为经理和员工提供培训和跟踪辅导 监督考核系统的实施 评价考核系统有效性 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 做绩效面谈 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 共赢 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ ? 好+ = 继续做+ （正强化，被鼓励） 做+ ? 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- ? 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- ? 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ ?无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- ? 无反应0 = 可做可不做 （消解） 一个中心绩效考核对谁好处最大？ 2007管理新挑战 如何管理员工博客 海外工会 跨国并购中的弱势文化 员工健康计划 人力资源外包 驻外经理人 80后成为公司的主力军 如何应对白领罢工 企业停止奔跑之后员工士气的低落 “洋专才”的聘与用 权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。 ---孟子 获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具 实用