绩效管理(周洪超).pptVIP

制定一份月工作目标计划表 找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台 智立行咨询团周洪二O一三年五月 绩效管理 一、全面认识绩效管理 二、绩效管理体系设计 四、绩效考核者应掌握的技能 三、KPI、360、目标管理、平衡计分卡 五、绩效考核的落到实处的运行 绩效= 潜能 （能做什么） 行为素质 （如何做） 结果 （做到什么） + + == ？ 绩效考核 绩效管理 绩效考核 绩效管理 局部环节和手段 完整的管理体系 只出现在考核时间 贯穿日常工作，往复循环 回顾过去，关注过去绩效 计划未来绩效 事后评价 动态双向沟通、辅导 寻找错误易对立 结果导向、问题解决合作 得——失 双赢 结果 结果与行为 威胁性 推动性 “不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死” 绩效管理系统 计划准备阶段 辅导实施阶段 考评反馈阶段 总结阶段 修正提升阶段 绩效管理循环 实施 计划 绩效改进循环 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 辅导 检查 报酬 目标 辅导 检查 改进 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 公司层面 组织目标的传达。 战略落地-组织目标的分解。 传达对员工的工作期望及各项工作的衡量标准。 了解员工工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题纠正绩效偏差 员工层面 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 寻求上级的支持与所需资源 及时获取评价、指导与认同 获取解释的机会 功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能 做了绩效管理就是找死——绩效管理风险 可能引发职业道德 可能使战略积重难返 可能导致核心人才流失 可能引发内部冲突 可能分工合作混乱导致效率低下 可能引发违返职业道德 问题一：绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务模块协同发挥作用； 问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确； 问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 绩效管理中的十大核心问题 问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导； 问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥； (一）、管理者裁判与教练？ （五）、是定性考核还是定量考核？ （三）、评估的精准度？ （四）、考核个人还是团队？ （二）、能力、业绩与薪酬挂钩的幅度？ （六）、是统一考核标准还是分散考核？ （七）、是强制考核还是自主选择？ 高效的绩效管理体系特征 1、绩效管理当作由计划、辅导、评估、兑现所组成的持续体系来建立并巩固 1 支持组织的战略与目标 2 牵引符合组织核心价值的员工行为， 鼓励、促进员工个人发展 3 绩效目标的评估标准客观而清楚 4 必须与其它激励体系挂钩 5 促进管理者与员工平等、有效沟通与交流，改善内部关系 6 绩效 管理 绩效管理体系的设计 以战略为导向 以流程为驱动 以价值为目的 以执行为保障 目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式 动态开放 持续改进 关联协调 进程控制 明确责任 集团战略 部门策略分解 与SWOT分析 集团目标确定 集团策略 目标分解 部门目标确定 二级KPI确定 行为指标 个人考核 指标确定 个人绩效循环 绩效辅导过程 部门目标分解 个人目标确定 绩效评价与反馈 绩效管理价值链体系 绩效 指标体系 绩效目标 体系 绩效体系 沟通 绩效管理方案 绩效方案执行 绩效评估 绩效改进 沟通反馈 实现绩效 目标 目标建立 与沟通 方案 与执行 评估与 改进 绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案 的执行及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节 考核指标权重及标准的设立 考核指标的提取 考核者的选择 考核方法选择 绩效考核结果的应用 （一）、绩效考核方法的选择 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上 特征性绩效 行为性绩效 结果性绩效 综合性绩效 横向分类 横向分类 绩效考核类别 绩效考核方法 结果导向型 目标管理法、关键绩效指标KPI考