人力资源开发与研究若干前沿问题.ppt

人力资源开发研究的若干前沿问题 人力资源开发研究的若干前沿问题 作为新学科和新部门的HRD 战略人力资源开发 E-学习 对学习、培训与教练的区别 HRD研究的多视角化 胜任能力研究与能力表建设 人力资源开发：一个新学科和新部门 人力资源开发的出现： Nadler and Nadler 学科独立的标志 微观企业人力资源开发与宏观人力资源开发的区别：组织内、非公共教育与培训 人力资源开发的角色 人力资源开发的多学科性 人力资源开发体系 人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、管理开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。 人力资源开发的角色与所需的能力 HRD的研究领域及其扩展 20世纪60年代-80年代：HRD过程模型的完善；HRD角色研究与胜任能力研究；HRD作为一种投资（贝克尔）；CD/OD/MD的研究起步 20世纪80-90年代：培训与开发向绩效的转移；跨文化的的HRD/国际HRD；战略HRD/HRD竞争优势研究；CD/OD/MD研究成熟与繁荣 20世纪90年代以来：网络与HRD/虚拟的HRD；知识创新与知识管理；人力资本/智力资本相关研究；CD/OD/MD研究的转变 对部门经理教练职能的研究 学习、培训与教练 成为教练、分担培训任务 培训权利已向部门经理转移 根据部门和岗位的情况，将合适的雇员安置到合适的岗位上，并对新雇员进行指导和培训 参与下属和部门培训需求评估，建议或委派受练者；培训效果评估 提供在职培训 确保培训的转移 对雇员的绩效和职业开发状况进行评估、以确定绩效改进计划和职业生涯开发计划 战略人力资源开发 战略管理与战略管理过程 战略人力资源管理与战略人力资源开发 战略对人力资源开发的影响 组织特征对人力资源开发的影响 人力资源开发对组织战略的支持 战略人力资源开发考虑的问题 组织的活动范围 组织运营其中的环境 资源的可获得性 组织的关键资源要素 价值观和期望 战略人力资源开发考虑的问题 人力资源开发与竞争优势 人力资源开发与成本 不同战略下的人力资源开发 战略形成与战略实施 人力资源开发的成本与利润 当雇员受训前的边际产出加上受训后增加的边际产出和雇员受训前的薪金加上直接和间接的培训费用相等时，雇主就会提供在职培训。 通用或者专业培训 培训费用决定于两个因素：一是企业的垄断地位、一是员工流失率（替代可能性） 雇主和雇员分担成本和收益 两者之间的分配比例 组织环境与人力资源开发 组织趋同理论：强迫性趋同化、模仿性趋同和标准性趋同 培训外部化/联合化：组织被迫接受被广泛认可的培训、模仿其它竞争者、法律法规的多样化和新近性 培训的工具性作用（非利润方面） 培训被当成是一种抵御环境复杂性和市场竞争的工具，在技术进步、竞争激化时，雇主就会增加对培训的投入 培训是一个传播管理理念和思想的重要场所 对不同类型组织人力资源开发的研究 传统的科层组织 HPO（高绩效组织） 网络组织 组织目标清晰/组织目标模糊 高度形式化 利益驱动组织/服务与专业性组织 制造业/非制造业 有工会/无工会 HPO与人力资源开发 顾问式的员工-管理关系 有利于信息反馈 工作团队 临时雇员 高薪酬激励 鼓励质量意识 顾客反应度 团队合作与灵活的员工配置 员工类型与人力资源开发 高层员工/低层员工 技术、职业型员工与体力员工 熟练体力工人/一般人力工人 科层制下的员工与HRD 在科层制下，对低层员工强调的是规则 对中层员工强调的是可预见性和可靠性 对高层员工强调的是认可组织目标和价值观 员工类型与培训内容 高层管理者：人际协调/部门关系/公司关系能力 中层管理者：协调/团队/沟通能力 非高层管理者：技术能力/品质能力 技术/专业人员：技术更新 员工类型（雇主的视角） 专业/技术人员：技术能力 蓝领工人：行为/态度 管理者：人际交往/领导能力 员工类型（员工的视角） 蓝领工人：不喜欢正规培训/脱产培训 服务业员工：不喜欢正规/脱产培训 专业/技术人员：喜欢正规/脱产培训 员工的视角（2） 组织高层人员进行决策时，更多考虑的是价值方面的问题，他们决定着组织的走向 组织低层人员进行决策时，更多考虑的是事实方面的问题，是怎样才能最好地完成任务 战略形成与实施中的人力资源开发问题 战略理解与翻译问题 人力资本契约化问题：人力资本管理与人力资本产权制度与治理结构 能力开发研究/胜任能力研究 激励问题：技能薪酬、战略薪酬 绩效提升研究 开发有效的管理者研究：对新技能的重视 组织开发研究：组织变革与设计 HRD与HRM配合的问题 战略实施与HRD细化研究 将战略问题翻译为培训内容 KSAOs: 能力表建设 两个简单例子 研究生：文献回顾、研究设计、理论假设、学科交叉中的能力 研究型大学教师：申请重点/重大项目的技巧