娃哈哈的忠告要点.docVIP

各地区组织客户经理学习、讨论给“给娃哈哈三个忠告”一文后的心得体会： 三点忠告的学习心得 从这位朋友的三点忠告来看，对我们公司确实作了深层次的调查了解，并找到了市场上目前存在的比较严重的症结所在。对此我们长治市场业务员结合本地市场的实际情况做了比较深刻的学习，现将学习情况汇报如下： 第一：留足了利差为什么没有带来销售？ 我们市场从网络下沉开始把原来的大经销商分解为一批小客户后，由于这些客户多数经营规模较小同时是原来各厂家的二批商转变过来的，多数为单箱利润追求较高，在老板提出给客户留足价差后，他们更是拿的鸡毛当令箭，造成个别业务员很难说服客户。市场产品价格虚高，价差是好了，但最终终端价格也随着提高了，一旦超出消费者的购买力，当然销售量要有很大损失。例如我市场原来襄垣客户和屯留客户均有这个问题，去年我们3月份说服屯留客户按照我们要求的利差销售后，新品及重点产品有很大改观，爽歪歪销售从原来的1500箱达到现在的4000箱以上。然而襄垣客户是从今年1月份才开始执行我们要求的正常价差，他的爽歪歪月销售到目前为止也才能达到2500箱。针对以上情况，我们市场立刻展开自查，所有没有按照我们指定价差销售的客户，以后公司提供费用均不于支持，另外在15天内没有上报的地方一旦查出违反着，相关客户经理予以处理。 第二：网络扩张了为什么没有增加销售？ 我市场的网络下沉后，销售人员从原来的4人迅速增加到现在的12人（还有19个客户业务员），基本上没有怎么系统的培训，就这样正编的业务员还不能达到每县一人。很多分管2个县，确实这样的管理怎么能跟上公司的要求呢？所以确实网络扩张了，但销售没有大幅增加。另外我认为还有这样的问题制约销售，我们县级客户多是二批商发展起来的，原来他们是做当地的终端，且每县有一些二批，现在我们取1家做了客户，这家客户的思想还跟不上公司发展要求，还存在直接做终端的习惯，不注重发展二批商网络，造成我们网络下沉了，但二批网络没有下沉，所以销售也就没有大幅提高。目前我们的客户基本上都认同了这个道理，正在和业务员一起加紧发展二批网络，让网络真正延伸，真正扩张。 第三：压库也做了为什么没有最大销售？ 这位朋友其实不知道我们公司老板已经多次提出不允许使用压库这个词了，我们现在提倡的是卸库，以前压库的行为肯定会造成他所说的冲货等行为。只要把促消费用真正用到终端，减少渠道费用，按公司要求积极卸库就不会出现这个问题。 以上为我市场的学习体会，请领导指正！！ 长治地区 2009-4-20 关于“给娃哈哈的三个忠告”的讨论汇报 领导： 您好！ 根据公司指导精神，我地区组织开展了关于“给娃哈哈的三个忠告”的讨论，现将讨论结果汇报如下： 1、忠告一：留足了利差为什么没有带来销售忠告二：网络扩张了为什么没有增加销售？忠告三：压库也做了为什么没有最大销售？关于“给娃哈哈的三点忠告”的讨论结果给娃哈哈公司的三点忠告忠告一：留足了利差为什么没有带来销售？忠告二：网络扩张了为什么没有增加销售？忠告三：压库也做了为什么没有最大销售？”,组织我区域人员进行了认真学习和讨论，感触颇深。 忠告一：留足了利差为什么没有带来销售？ 针对笔者提出的如上问题，讨论会上众说纷纭。有人认为只有让客户赚到钱，才会积极配合各项工作的进展；也有人认为价格放下来，利差小一些才会有更大的销量上得去。两方各执一词，都颇具有道理。最终我们更理智的去深层次分析，万事万物均有一个度，正像我们曾学到的黄金分割点一样，只有按照一定的比例分开，才是最完美的。而我们对于各级利差正是欠缺一个分界点。合理的利差会给销售带来一个如鱼得水的效果。太高了影响销量，而太低了使得各级客户均没有多大吸引力而丧失销售。最终，我们讨论的结果为合理的利差不仅要靠公司的指导去执行，更应该结合各地市场多方面的因素来考虑。比如当地经济状况、人均消费、人均收入、各级客户对利润的满意程度等等因素来定。以我区域为例，当地消费水品在全省范围来说相对较高，消费者对老品颇具怀旧感情，而对新品的认知度根本不是停留在价格多少，而是在乎它是否名牌、品质如何、广告中是否常见、是否属于时尚产品等等。以上为消费者的认知。但是对于批发层面来讲，目前经济不太景气、市场竞争激烈，因此我市场的主销老品利差保持1元左右为宜，太高了砸价、太低了不愿意卖；新品利差在推广阶段保持2元左右为恰当。这样既保证了各个销售层面的销售积极性，也不会影响到消费者的购买欲望。 忠告二：网络扩张了为什么没有增加销售？ 文中提到的这个问题，正是目前我区域的销售瓶颈所在。通过讨论，我离石区域目前设立客户