第3章人力资源规划要点分析.pptVIP

人力资源管理 第三章 人力资源规划 Human Resource Planning 主要内容 人力资源规划的内涵 谁来做人力资源规划？ 人力资源规划的制定过程 人力资源规划的内容 人力资源规划的具体技术 制定人力资源规划 （二）作用 人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现； 人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求； 人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性； 人力资源规划可以降低人力资源的成本； 人力资源规划有利于组织的人力资源管理。 HRP与其他HR职能的关系 1) 工作分析是在制定人力资源规划中必须使用和参照的重要指标体系。因岗设职，而不是因人设职。根据组织发展所需要的岗位，来规划人员结构。 2) 规划是公职人员录用、任用、晋升、交流、工资、培训、辞退、退休的基础和依据。人力资源规划本质目的在于，为适应组织现在与未来发展的目标，预测和确定未来的人力资源素质结构。 (五)由人力资源预测所产生的利益 （六）谁负责制定人力资源规划？ （七）何时制定人力资源规划呢？ 这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。 一般制定后三年修改一次。 年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。 （八）人力资源规划的内容 人力资源规划及其各项业务计划 人力资源总规划 规划的时间段 计划达到的目标； 目前情景分析 通常有两类人力资源净需求： 第一类是按部门编制的净需求 第二类是按人力资源类别编制的净需求 人力资源净需求评估表 人力资源总规划（续） 4、未来情景预测 5、具体内容：项目内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算。 6、规划制定者 7、规划制定时间 人力资源规划的范本 业务性的人力资源规划 招聘计划 需要人员的类别、数目、时间； 特殊人力的供应问题与处理方法； 从何处、如何招聘； 拟定录用条件； 成立招聘小组； 为招聘而作广告与财务准备； 制定招聘进度表 业务性的人力资源规划 晋升计划 现有员工资格与技能评价； 现有员工潜力评价； 组织内现有晋升渠道与模式的评价 现有晋升政策对员工进取心、组织管理方针政策的影响。 晋升计划与职业生涯规划的联系 业务性的人力资源规划 员工培训计划 所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点； 所需培训特定员工的人数、内容、时间、方式、地点； 培训费用的预算。 业务性的人力资源计划 人力资源保留计划 改进薪酬方案； 提供发展机会； 减少内部磨擦； 加强沟通； 减轻新进人员的适应危机； 改善工作条件； 实行轮岗制； 提供再培训机会； 改进晋升方法等。 二、人力资源规划的基本程序 调查分析准备阶段 外在人力资源供需的调查分析 内在的人力资源供需与利用情况的调查分析 组织内人力资源流动 组织内外人力资源流动 预测阶段 本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。 在所搜集的人力资源信息的基础上，预测采用主观经验判断和各种统计方法及预测模型，并与所实施或假定的人事政策相关。 制定规划阶段 总规划 业务计划以及相应的人事政策 规划评估时应进行的比较 实际招聘人数与预测需求人数的比较； 劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平的比较； 实际的人力资源流动情况与预测的流动情况的比较； 实际的执行方案与规划的行动方案比较； 实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较； 劳动力和行动方案的实际成本与预算额的比较； 行动方案的收益与成本的比较。 三、人力资源需求预测 人力资源需求预测是难度较高的一项任务。在管理基础工作薄弱和缺乏确切的发展战略规划情况下，人力资源需求预测几乎是办不到的。人力资源规划作为组织战略发展规划的重要组成部分，要依靠发展战略规划的其它部分提供信息和资料。 （一）趋势分析 趋势分析（trend analysis）就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。 例如你可以综合统计企业在过去五年中每年年末的员工数量；或者这些年年末的各类人员数量（如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等），其目的在于确定你认为在今后有哪些趋势会继续发展下去。 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇用水平很少会由过去的状况决定。其他一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人员需要。 （二）比率分析（ratio analysis） 比率分析是以以下两种因素的比率为依据的： 某些原因性因素（如销售额）； 所需要的员工数量（如销售人员数量）。 例如，假设你发现一名销售人员