薪酬套改方案设计-薪酬管理-管理咨询.doc

薪酬套改方案设计-薪酬管理-管理咨询 在传统国企薪酬改革中，如何实施薪酬套改，实现新、老薪酬体系的顺利对接，让不同类型的员工都满意的进入新的“赛道”，是薪酬改革的难点环节，也是令薪酬改革工作者伤脑筋的难题。本文综合多个国企薪酬改革实践，总结了四种基本的薪酬套改方法。每种方法都各有应用条件和利弊，薪酬改革工作者可根据实际情况灵活采用。 套改方法 方法一：不考虑员工个人历史因素，按照职位、现有收入水平套改。 根据员工所担任职位确定薪等，再根据员工套改时收入水平按照就近就高原则确定薪档。 优点：此种方法最为简单，操作容易，在套改后能够确保员工收入水平不降低，并可能有部分员工的薪酬套改后略增长，推行阻力较小。 缺点：未考虑员工的学历、职业资格、工龄等个人历史差异因素。原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，在套改后依然保留。 方法二：选择员工个人历史因素中的一个因素进行套改。 在学历、职业资格、工龄等员工历史因素中，统一选择其中一个因素进行套改，如统一选择“工龄”作为唯一因素： 工龄 5年以下 6年-10年 11-15年 16年以上 薪档 1档 2档 3档 4档 优点：此种方法相对简单，兼顾了老员工的“工龄”历史差异，操作容易。 缺点：未能考虑员工的学历、职业资格等其他重要的个人历史差异因素，可能存在一定推行阻力，也不能有效的体现企业的薪酬付薪主张。同时，原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，在套改后也难以有效消除。 方法三：选择员工个人历史因素中最具有优势的进行套改。 根据学历、职业资格、工龄等历史因素分别套入后取其中最高的一个档，如某员工按照工龄可套入第1薪档，按照大学本科学历可套入第4薪档，而按照其中级职称可套入第2薪档，则取最高者最终套入第4薪档。 优点：考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素，并能充分的体现出员工个体之间的历史差异，使员工个人优势在薪酬套改中“最大化”，员工个体较满意，推行阻力小。同时，一定程度上体现了企业的薪酬付薪主张，也能够解决一部分原薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素。 缺点：此种方法增加了一定工作量和时间，需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素进行统计分析。而且员工个人优势在薪酬套改中“最大化”，不能有效的体现企业倡导的薪酬付薪主张，还可能导致套改后企业人力成本不受控制，或超出企业控制范围。 方法四：综合考虑员工历史差异因素实施套改。 综合考虑员工学历、职业资格、工龄等历史因素，兼顾工龄、历史工资等相对高的老员工以及新进入大学生、年轻骨干人员等，根据企业倡导的付薪主张设定各因素的权重，对员工个人进行评分，根据个人得分合理确定薪档，如下表所示： 要素 比重 项目 分值 权重得分 学历 30% 硕士及以上 4 本科 3 大专 2 中专/其他 1 职称 20% 高级及以上 4 中级 3 助理/初级 2 无职称 1 工龄 50% 26年及以上 6 21-25年 5 16-20年 4 11-15年 3 6-10年 2 5年及以下 1 合计 套改方法及标准 薪档 1档 2档 3档 4档 5档 得分 1-1.5 1.6-2.5 2.6-3.5 3.6-4.5 4.6-5 优点：综合考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素，体现公平、公正，推行阻力小。同时，通过权重设置，能够充分体现出企业倡导的薪酬付薪主张，原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，也可以根据新设的薪酬付薪主张进行调节。 缺点：此种方法增加了一定工作量和时间，操作相对复杂，需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素组织评估小组进行统计评估。 方法应用综述 薪酬套改并没有一个放之四海而皆准的方法，需要根据企业的发展阶段、员工规模、员工组成复杂性、薪酬分配现状、未来付薪主张等因素确定。事实上，员工真正关心的并不是用什么薪酬套改方法，而是套改后本人收入的变化情况。但对于薪酬改革工作者而言，又需要选择一种方法实施。本文只是提供了日常薪酬改革实践中最常见的四种方法，四种方法各有应用条件和利弊，薪酬改革工作者应根据实际情况灵活采用。重点需注意三点： 一是正确认识薪酬套改的目的。 薪酬套改的核心目的是实现新老体系的对接过渡，让员工进入更加科学合理的“赛道”，让现实薪酬分配问题在新的“赛道”赛跑中逐步过渡解决。薪酬改革工作者如果不认识这一点，希望通过薪酬套改一次性解决薪酬分配现状中的所有问题，薪酬套改必然因为各种具体问题顾此失彼、投鼠忌器而无法实施，最终导致薪酬改革项目没法顺利完成。 二是灵活采用薪酬套改的方法。 不同的企业适用不同的方