汽车行业绩效考核的一般原理(52页)行业）详解.pptVIP

绩效“控制” ——难在哪里？ 讲座题目引发的思考 绩效评估？ 绩效考核？ 业绩评估？ 绩效“控制”？ 我们到底关心什么？ 工作人员不努力吗？ 任务数量完成需要强有力的保证？ 是否需要进行质量上的控制？ 我们该如何控制？ 今天我们讨论什么？ 一、绩效考核的一般原理 1、概念与作用 2、如何推进考核 3、我们该相信谁 4、考核有哪些常见的方法 二、KPI如何确定 三、有没有新的考核思路 四、考核结果管理 五、考核反馈 一、绩效考核的一般原理 什么是绩效？ 三个特性 [ P = F（SOME）] 什么是考核？ 除了业绩控制还有什么用处？ 我们的招聘有效吗？ 这个人适合这个岗位吗？ 工资奖金如何发放？ 到底应该提升谁？ 上级和下属之间相互了解吗？ 什么人需要培训，培训什么？ 贯彻组织理念的强有力机制！ 绩效考核的基本原则 公开与开放 反馈与修改 定期化与制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性 如何推进考核 横向程序 1、选择考核指标 2、制定考绩标准 3、实施考绩 4、考绩结果的分析与评定 5、结果反馈与实施纠正 纵向程序 1、自下而上 2、自上而下 我们该相信谁 360度考核 维度分析（参下页理想考绩条件） 1、直接上级 2、同级同事 3、被考评者本人 4、直接下级 5、外界专家或顾问 考绩执行者的理想条件 了解被考评职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与公司有关政策 熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考绩周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会 公正客观，不具偏见 360度考核的副产品 下级评估——管理风格的诊断 同事评估——提升潜力的诊断 外部评估——企业形象的诊断 人力资源部门对考绩的责任 设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广 在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率 宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩人员 收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案 根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策 考核可采用的方法 方法的类型 常见的几种技术方法 绩效考核的基本类型 行为基础型 适合于绩效难于量化考评、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术等专业工作者 效果基础型 适合于一线员工，尤其是从事具体生产操作，体力劳动的人员及营销人员 客户导向型 综合型 常用考绩技术方法 （1）分级法 （2）考核清单法 （3）量表考核法 （4）关键事件法 （5）评语法 （6）行为锚定评分法（BARS） 二、关键业绩指标（KPI）的制定 关键业绩指标（KPI）的定义和价值 关键业绩指标的分解 关键业绩指标分类 选择指标应考虑的问题 关键业绩指标的设计来源 设计关键业绩指标应考虑的问题 选择指标应考虑的问题 选择效益类指标 选择营运类指标 选择组织类指标 三、有没有新的考核思路 介绍两种流行的方法： 平衡积分卡 业绩合同管理 找出那些对企业实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要 使用平衡计分表的模式和主要职责描述来确定关键绩效指标 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多，三到四个为宜 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” “小范围的绩效” 和 “全局的绩效” 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量: 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度 业绩合同 业绩合同的定义及目的 设计和实施业绩合同的主要决策 业绩管理合同各部分内容 关键业绩指标、工作完成目标的设定原则 业绩合同中各项权重的确定 四、考核结果管理 1、考核周期 2、评分过程 3、绩效工资算法 4、绩效管理时间安排 五、考核反馈 反馈是： 过去行为的信息 在现在提出的 可能影响未来的行为和个人发展 反馈为什么重要? 巩固积极的行为 纠正不支持实现业务目标的行为 帮助员工少走弯路 典型 抱怨 一声不响 找借口的专家… “是, 但是…… 打岔 恭维 唯唯诺诺 争辩 明年再