坚持调动一切积极因素的方针.doc

第三，要实行开放性管理，实行阳光管理，形成不约而同、政通人和的局面。在做决策的时候，在考虑问题的时候，大家要能想到一块。怎么才能想到一块呢？就是要开放、阳光管理，不要在私下说什么事情。象我们过去搞投资决策，让机关所有的部、处长都参加，而不是一个人私下去谈交易。二、学会正确的决策当主管领导就要学会决策。一个正确的决策可能惠及几代人，一个错误的决策，可能遗害若干年，一些决策失误是没有办法扭转的。甚至整个国家、整个民族都会为之付出代价。所谓正确的决策，首先要明白大势，了解实情，了解问题的根子之所在。小平同志很伟大，他伟大在什么地方呢？1978年以前，是以阶级斗争为纲，人人自危，说话得小心，闭关锁国，吃个鸡蛋都吃不上，买糖、肥皂都是凭票。在这种情况下，他提出解放思想，改革开放，以经济建设为中心，学习外面的管理经验，设立经济特区，同时，提出精简军队，因为现在打仗不是凭人，人多了没用，是包袱。他的这个决策，对我们国家来讲，就起了至关重要的作用，他伟大就伟大在这个地方，他是针对问题来的。企业的决策也是如此，必须有很强的针对性，比如过去我们项目失控比较严重，就提出双预控、十八项制度等；过去我们70%的项目亏损，就提出责任成本管理。总之，决策要有针对性，要明白问题是什么，根源在哪，怎么样对症下药，这就是决策的一个重要原则。其次要抓源头，抓根本，抓主要矛盾。主要领导你坐到办公室，仅和人谈话都谈不过来。如果把精力集中在一些鸡毛蒜皮的事情上，那就什么事情都别干了。所以我们决策要抓主要问题和根本的问题来解决。象我们过去，谁都可以把钱弄出去、到处投资，资金、财富流失严重。根据这个情况，我们就把小公司都撤并了，并且制定了资产保全办法。这些都是针对问题来的，针对重大问题来的。要明白功能释放于结构。全面性和趋向性的战略问题大于临时性和随机性的技术问题。如果决策者不把握问题出现的结构性原因和战略性原因，而是在那里头痛医头，脚痛医脚，治标不治本，最终问题就积重难返。三是要注意前瞻性。要感知变化，事易时移，变化宜矣，要根据自身所处环境的变化趋势进行决策。我在二处当处长时修建的科职楼、处职楼，现在过了二十多年还不落后，再过十年也不落后。其实当时我想的也很简单，就是考虑到了干部的孩子长大了结婚用房也能解决，可以不搬出去，这在局里是开了先河的。而80年代我们国家搞的高级住宅区——方庄，现在已人去楼空。有的楼房寿命就三十年，天天都在赶时髦，天天赶不上，决策没有一点前瞻性。四是要追求整体利益，不要只顾个人利益和小团体利益，要追求长远利益不要只求短期效应。有的单位不追求长远利益、整体利益，把一些事情搞得很难办，延续不下去，难以为继，本来想做个好人，可好人做不下去了。所以我们在决策的时候一定要考虑，能不能持续、延续下去，是使大家受益还是使少数人受益，这是一个要注意的问题。五是要标本兼治。问题分析清楚以后，要先下猛药，再吃补药。有些问题解决起来非常复杂，但一定要想办法，弄清复杂在什么地方，把复杂的问题加以简化，然后再对症下药，先治病后强身。六是要权衡利弊。要搞好决策，就有一个比较、权衡和鉴别的问题。事无尽善，两利相较取其重，两害相权取其轻。世界上的事情不是非此即彼的，一定要学会决策，学会选择。既不是原则性越强越好，也不能没有原则。作为主管领导来讲，做决策时要动脑筋分析，分析单位的状况，分析主要问题所在，谋定而后动，择善而从之。七是要慎重决策。有的单位天天做决策，天天开会，事无巨细，今天搞了，明天推翻了，这是很糟糕的；比如人事决策，我赞成一年搞一次。有的单位一年搞几次，干部队伍稳定不了，企业还能稳定吗？还有的单位是长时间不开一个正经的会，到底哪些问题需要决策，没有考虑，这些都是不行的。三、明白什么是管理管理就是选择方向。在迷路的时候，在发现走错路的时候，在遇到岔路的时候，在原来的道路不能再通向前方的时候，我们要改变方向，这种改变就是拯救。管理就是确定目标。方向和目标相比，最主要的是目标，方向是由目标确定的或者说是服从于目标的，我们在任何时候都不能忘记目标。企业是竞争主体，是经济实体，一要有效益，二要有信誉，这是主要目标，其它都是为这个服务的。管理就是明晰责任。目标一确定，谁来落实，必须把责任分解下去，包括这个事应该由谁干？目标和责任怎么连锁？责权利怎么平衡？这些一定要明确。责任不明确，到头来不知是该谁负责，说管大家都管，结果是谁都不管。因此工程公司一般应董事长兼总经理，抓住一个人就抓住了一个企业，当然这个人要选准用好，加强监督，领导体制问题不要乱跟风，搞得谁也不负责，也负不了责，谁跟风谁就要吃大亏。管理就是整合资源。即把有限的资源通过管理整合，发挥最大的效能。比如美国城市功能的整合，华盛顿是政治中心、底特