XX石油公司ERP基本概念培训资料.ppt

公司背景 公司注册资本500亿元人民币，职工近2.1万人，控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司，一家研究中心，一家化学公司，一家油气开发利用公司，两家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司。 2001年公司销售额为276亿元，利润为96亿元，累计上缴税收118亿元。 2001年2月，该公司在香港和纽约挂牌上市。 5. 一家中国的石油公司 项目概况 1997、98年，进行了业务流程重组； 1999年，对其财务运作流程进行改进； 2001年6月，聘请一家咨询公司帮助其选择软件商，实施生产改进系统； 2002年1月，确定系统的实施商； 2002年1月起，实施资产管理系统和财务管理系统； 2002年11月，系统即将全部上线。 经验启示 在ERP系统实施前先进行业务流程重组； 在系统实施过程中，邀请咨询公司担任系统实施商，协助客户就系统实施提出专业意见和具体需求，对软件供应商构成制衡，有效保障了客户的利益。 5. 一家中国的石油公司（续） 公司背景 1996年改制为上市公司，是我国重点轮胎制造厂家和全国520户重点企业之一，并跻身世界轮胎厂商75强。产品畅销国内外，年出口量占总产量50%以上。 项目概况 2001年，进行了ERP软件的评估和选型，考虑到成本因素，原拟选择国内ERP软件； 在评估过程中，发现国内ERP软件在功能和集成性上都逊色于国外ERP软件，遂决定实施SAP软件； 6. 一家中国的汽车零部件生产企业 项目概况 在选择了实施商以后，于2001年12月至2002年4月进行系统实施工作，公司管理层在这段时期对项目没有给予持续的投入和支持； 实施工作结束后，发现系统中有两个模块无法集成，库存数据和销售数据无法销账，于是从2002年5月开始进行了调整工作； 公司重新为项目配置了骨干人员，进行了资源的重新调配，终于在2002年10月，系统重新上线，并获得成功。 经验启示 国内的ERP软件在功能方面确实逊色于国外同类产品； 由于企业高层在实施期间对项目的关注有所松懈，导致项目进展出现波折； 需要为项目配置合适、充分的资源，方能保证系统的顺利实施。 6. 一家中国的汽车零部件生产企业（续） 公司背景 公司1993年在上海证券交易所挂牌上市，成为拥有数家海内外子公司及研究所的大型跨国集团公司。目前集团总资产近20亿，2001年度集团营业额达9.38亿，实现净利润1.52亿。该集团占据了国内高档轿车55%以上市场份额，是包括一汽、二汽、上海大众、上海通用、本田等所有大型汽车厂的定点设备配套商。 项目概况 1998年，购买了ERP系统软件（BPCX），并请软件公司做系统实施。该软件公司的技术人员根据企业的要求，对系统进行了大量的二次开发。大量的开发工作破坏了系统内部数据的勾稽关系，使得各模块之间不能集成； 当时这家公司征询咨询公司的意见，是继续采用老系统，还是另外上一套新的ERP系统； 7. 一家中国的生产制造型企业 项目概况 咨询公司的意见是建议其保留老系统，并配以大量的调整、辅助工作； 随后，另外聘请了一家咨询公司为其进行调整：要求骨干人员全脱产投入项目，降低二次开发、使用外挂功能，进行组织架构的调整、明确人员职能，进行转变促成； 4个月后，该系统的财务、业务模块全部上线，并为企业培养了一批懂系统、懂业务，可使系统继续优化的人才。 经验启示 如果一味追求修改系统来迎合企业的业务状况，容易破坏系统的集成性，无法实现系统本身具备的对企业运作的控制功能； 由于ERP系统实施项目涉及大量人员岗位、职责等方面的调整，转变促成管理对于项目的成功至关重要。 7. 一家中国的生产制造型企业（续） 公司背景 中国汽车行业规模最大的合资公司； 截止2001年底，该公司已累计产销各类轿车190万辆，市场占有率达到38.73%；累计销售收入突破2207亿人民币。 项目概况 该企业为与其外方保持一致，实施了SAP软件，同时选用了外国的实施商进行系统实施； 该实施商不明确客户的需求，而且对于中国在财务等方面的规定和制度都不了解，没有考虑符合中国习惯的财务报表要求，系统实施当地化不够； 8. 一家中国的大型汽车制造合资企业 项目概况 没有给予企业内部人员相关的培训； 在实施过程中没有进行必要的转变促成管理； 最终，企业出现了SAP系统和用友系统两套系统并行的情况，以应付国内外两方面的要求，没有看到ERP系统实施的效果，系统数据需要进行两次更新，增加了工作量，还容易造成数据差错和混乱。 经验启示 应选择了解中国国情和企业需求的实施商进行ERP系统实施，避免出现一个企业、两套系统的尴尬局面； 在项目过程中，应当给予企业内相关人员充分有效的培训，从而使其全面掌握系统功能，并有助于其在未来不断开拓新的系统功能。 8. 一家中国的大型汽车