政府绩效管理资料.pptVIP

* * * 政府绩效管理的一般流程 政府绩效管理的一般流程 绩效计划 是一种特定领域的特殊计划活动 法定性 管理双方的契约性 参与与双向沟通 最终表现为绩效合同 核心工作为绩效目标的制定 绩效目标制定的过程 明确组织愿景，确定组织总目标 分解目标，形成合理的绩效目标结构 综合平衡，确定具体的绩效目标 参与、双向沟通 衡量绩效目标的标准 绩效目标确定的SMART原则 原则 正确做法 错误做法 S 具体的 切中目标 适度细化 随情境变化 抽象的 未经细化的 复制其他情境中的指标 M 可衡量的 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 A 可达到的 付出努力的情况下可实现 在适度的时限内实现 过高或过低的目标 期限过长 R 相关的 组织战略层层分解而来 与组织战略无关 T 时效性 使用时间单位 关注效率 不考虑时效性 模糊的时间概念 绩效实施与过程管理 绩效目标的达成，需要对绩效计划地实施过程和进展情况进行监控，这一过程也被称为是绩效控制过程。其要点包括： 持续的绩效沟通 是管理者与员工双方追踪进展情况，找到影响绩效障碍的以及得到使双方成功所需信息的过程； 沟通方式包括正式沟通与非正式沟通； 正式沟通：书面报告、会议、正式谈话 非正式沟通：走动式管理、开放式办公等 绩效信息的收集和分析 内容 作用 绩效考核 360度考核法 关键指标法 关键绩效指标法（Key Performance Indicator；KPI）：运用关键业绩绩效指标进行绩效考核的方法。 关键绩效指标考核体系的流程 这一方法的关键在于建立合理的关键绩效指标。其中，关键绩效指标有三重含义 关键绩效指标是一个可量化的标准化体系； 关键绩效指标体现了对组织战略目标由增值作用的绩效指标，以关键绩效指标为基础进行的绩效管理，可以保证对组织有贡献的行为获得鼓励 关键绩效指标是进行绩效沟通的桥梁，是连接个体绩效和组织战略目标的桥梁。 平衡记分卡（Balanced Score Card） 提出者： 哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰和波士顿公司的管理咨询师大卫·诺顿（1990） 背景： 越来越多的人相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。卡普兰和诺顿经过多次研究讨论，提出了计分卡这种囊括整个组织各方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统，即平衡计分卡； 影响： 位列过去80年来最具有影响力的十大管理理念第二；80%的世界500强企业采纳了平衡计分卡评估方法。 平衡计分卡在企业获得成功之后，迅速受到公关部门的关注 平衡记分卡的内容 （1）财务层面：由营业收入成长与组合，成本下降生产力提高、资产利用投资策略等指标构成； （2）顾客层面：由市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客，满意率及顾客获利率等五大核心指标构成 （3）企业内部流程层面：可分解为创新、营运、售后服务等三大流程。企业通过界定一个完整的内部流程以发展新的解决方案，满足顾客与股东的需求； （4）学习与成长层面：通过增强员工潜力、信息处理能力、明确权责和目标来提升员工满意度、员工留职率及生产力。 四个层面的内在联系 政府部门平衡记分卡的基本框架 学习与发展层面 ? 为实现战略目标，组织应该如何学习进步 目标 考核指标 顾客层面 ? 为完成使命，我们必须怎样面对顾客（公众） 目标 考核指标 内部流程层面 ? 为了让顾客满意，我们哪些业务流程必须十分优秀 目标 考核指标 远景规划 战略目标 财务层面 ? 为取得成功，我们如何面对我们的委托人 目标 考核指标 绩效反馈与改进 绩效反馈的作用 使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，与管理者达成对考核结果的一致看法； 探讨绩效未合格的原因，并制定绩效改进计划 管理者可以在绩效反馈在向员工传递组织的期望 管理者和员工双方就下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合同。 绩效反馈的重点： 经常性、注重沟通、对事不对人、重点在不良绩效的改善 Company Logo 针对存在问题制订合理的绩效改进方案，并确保实施 确定期望绩效与实际绩效，找出两者差距，分析差距原因 通过对绩效改进过程和产生结果进行评估，分析改进实施效果 绩效改进的过程 找差距 制定绩效 改进方案 分析绩效改进 的实际效果 绩效改进与导入的主要内容 绩效沟通 设定绩效改进目标 设定能力发展目标 绩效改进和导入方案的制订与实施 我国政府绩效管理实践 我国政府绩效管理的现状 三类绩效管理的应用 普适性的政府机关绩效管理 目标责任制 社会服务承诺制（烟台） 效能监察 效能建设 具体行业的组织绩效评估 卫生系统 教育系统 专项绩效评估 存在的问题 绩效管理环节：重评估，轻过程 绩效目标的制