中层主管执行力特训班(149页)讲解.ppt

执行是领导人最重要的工作 推动执行文化从何入手? 成为善于执行的领导从何入手? 如何安排部门的工作计划? 如何控制部门的执行? 执行是领导人最重要的工作 1、没有执行力，哪有竞争力? 2、执行不是战术，而是战略的一 部分 3、执行是领导能力的核心标志 文献调查，一家企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。 good idea v作者包熙迪说: 《当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea》 许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。　　执行是领导人最重要的工作。 执行力不佳 v策略计划实行后成效不佳，往往是执行方面出了问题。 　大部分经理人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。 v关键问题在于执行。 执行是一套纪律与系统 v执行→战术层次？ 　执行→战略层次？ 　错误看法：领导人只要授权下属即可，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。 v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。 v组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。 深入且积极参与组织事务 v领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。 v最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。 v不论你是企业的执行官，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。 第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 领导人丢了饭碗 v仅在二000年这一年间，《财富》五百 　200VS40 v最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。 变革与执行 v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义。 v少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。 v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。 执行三关键 v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点: 1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 2.执行是企业领导人首要的工作。 3.执行必须成为组织文化的核心成分。 执行是一种纪律 v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。 v执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。 v流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。 欠缺执行力的基本原因 v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。 v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。 三项核心流程 v领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程， 1.挑选各级人员、 2.设定策略方向、 3.主导营运。 v这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。 第二章甩开竞争对手的关键 每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。 如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定不切实际的目标。 第三章领导人的七大重要行为 七大重要行为 v负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石： 1.了解你的组织与员工 2.实事求是 3.设定明确的目标与优先级 4.后续追踪 5.论功行赏 6.传授经验以提升员工能力 7.了解自我 了解你的企业与员工 v领导人必须时时以企业为念。 v在执行成效不佳的企业中，领导