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企业培训体系建设 胡克华 课程大纲 一、培训能做什么？ 二、培训不能做什么？ 三、培训的发展阶段 四、培训体系总体框架 五、课程与教材体系 六、讲师体系 七、培训评估体系 八、知识信息管理体系 九、培训需求分析 十、如何选择培训供应商 一、培训能做什么？ 培训的定义： 一、培训能做什么？ 课程设计与开发流程（ADDIE) Z=X*Y Z=学员最终能学到掌握的知识技能。 Y=讲师的专业知识能力 X=讲师的授课和教导能力（0---∞） 新员工 新的或重新设计的产品/工艺 新设备/工序 新工作、新职责 程序的更改 管理层要求 技能升级/改进 新的能力要求 绩效问题 业务措施不足 竞争对手实施新战略 政府/规定的要求 其它 出资人 目标学员 往届学员 相关者 客户 竞争者 专家 其他人员 九、培训需求分析 培训需求分析的发起因素： * GE首席执行官杰克.韦尔奇： GE是一个学习型企业，我们当今真正的核心竞争力，并不在我们的制造业或服务业方面，而是我们在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力去学习，争创出色的业绩及把事情做得更好。 使受训人员通过有计划的、连续的、系统的学习而获得知识、 技能、态度，乃至行为的定向改进的行为或过程，以使其能够 按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。 培养人才 通过整合企业培训资源,进行 系统的知识管理,制造、携带 和传承企业成功基因与商业思 想，提升企业组织学习力， 培养企业自已的人才， 从而提升企业的核心 能力 传承文化 形成一致理念，通过定制 开发内化的培训课程， 使用企业或行业案例讲 授课程，核心课程由内 训师讲授，使培训成 为管理者的管理工 具和与员工沟通 的手段之一。 提高组织智能 推动企业变革 提升企业学习能力和组织智能 使企业求新求变，不断创 造赢向未来的变革能力 营销企业品牌 超越原始职能，进一步巩固与 客户的合作关系，增强客户忠 诚度，在更深层次上去市场 营销。在做好现有学员培训 的同时，多范围影响企业 未来的消费者。 整合产业链 向产业链的合作伙伴渗透理 念，文化和经验，减低交易成 本，增进相互信任，统一运营 规范的最好方式之一，有效 提升企业基于产业链的 竞争优势。 二、培训不能做什么？ 从 组 织 的 角 度 看 影响员工绩效 的因素 期望不明 或未知 工作/能力 匹配不当 任务/流程 设计不当 知识或技能 欠缺 结果不清晰 或不当 鼓励不足 或不当 工具或资源 不足 反馈不足 或不当 二、培训不能做什么？ 知识 特质、动机 技能 自我概念 态度/价值观 核心人格： 相当不容易发展 表面： 容易发展 从 个 人 的 角 度 看 三、培训的发展阶段 企业内（外）部中高层员工（客户） 企业内部中基层员工 对象 组织形态上，有独立 组织系统和使命愿景 等。硬件上，有独立 的培训基地，先进的 教学设施设备等。 软件上，有健全的培 训体系，独立的课程 研发能力，完善的管 理和评估体系等。 已建立相对完善的 培训体系。 开始着手定制开发 内化的培训课程。 建设讲师队伍。 成立独立于人力资 源部之外的培训机 构，已具备企业大 学雏形。 有专职的培训岗 位，开始规划年度 培训计划。 开始根据岗位要求 和员工培训发展设 计课程，并着手建 立培训体系。 成立培训部，但仍 归属人力资源部， 对HRM或CHO负责。 有培训意识，但 没有专职培训岗 位，没有明确培 训计划，属于应 急式培训，培训 缺乏效果。 后期向人力资源 部转型。 特点 职业发展中心（如GE） 企业大学（如海尔） 企业商学院（如HP） 培训中心 组织发展部 人力资源部 培训部 行政部 人事部 组织演进 萌芽 发展 成熟 壮大 成熟度 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 〉 〉 〉 〉 〉 〉 〉 〉 〉 〉 四、培训的总体框架 能力素质模型，学习路径图 这两种素质能力是无法完全通过培训获得的，所以不纳入培训项目。 幽默 道德/价值观 第5年 第4年 第3年 第2年 第1年 产品知识 竞争的/产业知识 功能/技术技能 表达介绍技能 谈判技能 人际技能 建立有效团队 商业敏锐性 48H练习、30H