企业危机管理培训(105页)讲解.ppt

后来卫生部应急办的人把钟南山找来，让他来说没事。他们就把钟南山从广东请过来，这个一会儿我还会提到。我现在想说的是前半段，卫生部长高强到了之后，接受媒体的采访，整版整版地说没这回事，可当时老百姓的心里是这样想的：这么大的官都来了，就说明这件事不但有，而且特别严重。 这就是说，到目前为止，大部分公共政策、规章制度的贯彻落实，是在人民群众对政府信任缺失的情况下来进行的，政府所遭遇的危机已经是价值危机，而不仅是事实危机了。 在遭遇危机的时候，小到一次上访、退伍军人闹事、拆迁钉子户谈判，大到一次大型交通事故、泥石流、旅游景点冲突、集体性上访、自然灾害等，大家注意，怎么灭火、怎样疏散交通、怎样进行医疗急救，这些都是技术层面的问题，这在西方不属于危机管理研究的范畴，本来就是政府公共职能的一部分。 真正的危机管理是如何跟灾难中的各种利益相关者进行对话、沟通。 在危机处理的过程中，做出的决策要么有利于还原事实真相，要么有利于价值层面的重建信任，如果没有这两个“有利于”，决策很可能就是错的。 第二天早晨，报纸、电视、广播等传统媒体就一路跟上，丰田陷入了一场民意危机。第二天下午，丰田召开了一次临时新闻发布会，他们的新闻发言人对几十个记者说：今天的发布会没有我们的高层出席，因为他们现在走不出来，正在召开紧急会议查证两条不恰当广告发布的原因，目前为止还没结论。 今天请大家来就是想说一句话：如果丰田有责任，那么丰田担当到底；如果丰田没责任，希望大家一如既往地理解同情支持丰田。 一个月之后，卫生部发布声明：巨能钙是清白的，双氧水没有超标。中央和地方多家媒体纷纷报道巨能钙是清白的，没有超标。巨能公司高兴了，11月底出事，12月份应对，1月份搞庆功酒会，3、4、5月份巨能钙恢复上架，试图在全国重新销售，但是6、7、8月份巨能钙遭遇全国全面退货，9月份的时候巨能公司倒闭了。 再举个例子大家就明白了，一些跨国公司在中国大陆遭遇危机的时候，分明一件事儿、一个承诺明天就能兑现，但他们往往会把这个结论、承诺切分为若干环节、步骤，每隔一两天、两三天在公共舆论中释放出一个积极的、建设性的信息，为响应中国政府的号召，我们如何了；为满足消费者的要求，我们又如何了，等等。 危机之下，政府、企业所有的作为都有象征意义，勿以善小而不为。既不要被大承诺压垮，也不要被不承诺拖垮。所以，告知中的核心主张是自己掌握话语权，其中两个要点，一是告知真相，二是有效承诺。 1、议题管理 议题管理对国内来说是新概念，但它是美国公务员考试的必考科目。它有一个假设，政府以民意为基，因此政府官员除了专门的业务能力之外，另外一个同等重要的能力是社会表达能力，因此演讲是美国特别重视的一个人的基本素质。 无论舆论怎样复杂多变，它总是由若干特定的议题引起、支配的，因此在危机之下，最关键的任务是像寻找灯塔一样，抓住那些关键议题来进行重点突破。 现在很多政府官员，特别是一些没有受过训练的危机管理者，往往纠缠边缘议题。 比如，出事后，上级工作组到出事地点的第一件事儿往往不是救灾，而是宣布主管行政一把手或者分管领导停职，事故责任人自然要处理，但那应该在危机结束后，根据功过得失、党纪国法对他进行处理。建立问责制度，不是为了出事后把官员、干部处理一下，给媒体和百姓一个交代了事的。 大多数人的期待和欲望是在诉说当中释放掉的，其实倾听就是回到人本身来解决问题，特别是跟具体某一个老百姓沟通的时候，他要求的条件，你不可能全答应，那么你倾听他说话的条件都不能答应吗？倾听就是给百姓面子、尊严的过程。 我的一位朋友跟他父亲说，我办张卡，你也办张卡，以后再给你寄钱的时候就可以从银行直接转过去。可是他一定让我到邮局排队，用最传统的电汇的方式寄钱给他。拿了汇款单之后也不取，拿着汇款单到老邻居、老同事、老朋友那儿一圈一圈地说：烦死了，你看这孩子又寄钱，烦不烦啊。其实很多中国人就靠这点事儿活着。 我们的政府以及一些事业单位在内部文化建设方面有一笔历史欠账，我们主要靠科层制这种垂直的制度文化来进行管理。要搞好政府内部文化建设，规模化、系统化的学习是非常必要的。 我不相信一个团队平时没有繁盛的内部文化、没有清晰的价值观，在危机之下产生能表现出集体勇敢的精神状态来。所以，危机之下要把大家引导到大局利益上来，从根本上讲要加强内部文化建设。 那么怎样迅速把大家引领到大局利益上呢？危机之下，很多领导认为只能让少数人知道，谁管这事儿让谁知道就行了，如果大家都知道了，每个人的思想认识不一样，必然会议论纷纷。 一个单位内部出了一个事儿，领导决定瞒着不相关的人，可是那些不相关的人就不知道单位出事了吗？不是的，几乎单位所有的人都知道出了什么事儿。 既然如此，我们就不要再这样做了，不能把自己的干部变成旁观者，而要引导他们成为应对危机的主人。 危机之下，首先要在