绩效考核指标体系六大致命误区.docVIP

绩效考核指标体系的六大致命误区如何有效地考核和奖励高层管理人员的绩效是公司董事会和管理层目前面临的最大挑战之一。在国外，过去十年的发展，包括广泛使用以绩效为付薪理念的长期激励计划和上市公司被要求将其有关薪酬与绩效考核结果挂钩的决策进行更加详细解释的披露规则，都进一步强化了对绩效考核指标体系问题的重点关注。国内的企业也正在不断优化绩效考核，关注设计合理的绩效考核指标体系，并将绩效考核的结果应用到高管的激励计划中去。 ??? 尽管对于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，但是许多国内外公司还会在如何建立和管理好其绩效考核指标体系中遇到困难。虽然在市场上有很多可供参考的实践，但适用于某一企业的考核体系并不一定适用于其它公司。一个有效的绩效考核指标体系必须反映每个企业其独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。 ??? 在本文中，我们将探讨企业在选择绩效考核指标和设定业绩目标时常误闯的六大误区。你将学会如何通过利用美世的“秘诀”来避免一大堆在绩效考核管理方面常常存在的问题，这些“秘诀”不单引领企业建立一行之有效的绩效考核指标体系，并且实现其正确的业务目标。 ??? 误区一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。 ??? 这是一目前国内企业常常误闯的误区之一。绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的 “市场惯例 ”或所谓的 “标杆 ”指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异（例如，企业发展阶段和企业战略）或者经营目标（例如增长和成本管理）等问题。 ??? 公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标和已具规模企业迥然不同。因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要（参见图 1）。 ??? 绩效考核指标也应当支持公司独特的经营战略。例如，一个折扣零售商可能会以毛利作为其业绩的考核指标，而同样的标准对于一个高端零售商却是不适用的。高端零售商的竞争优势是提供更加优质的产品和客户服务来获取溢价。客户满意度是此类企业的考核重点之一。 ??? 当然在设计指标体系时可以参考其它公司和竞争对手的做法（新兴的做法或先进的惯例），也可以从证券股票分析师的观察评论（历史评价和业绩预测）得出一些具参考意义的信息，但是归根结底，有效的绩效考核指标体系和激励目标还是取决于每个公司它本身的特定因素，而不是单一取决于行业的趋势。 ??? 误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架 ??? 平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。 ??? 平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，例如，在当前收益最大化与为了未来增长和发展所作出的投资两者之间进行了平衡。它包含了投资者用来判断公司业绩好坏的滞后指标（即财务和市场类指标）和有助于引导公司在未来取得成功的当前决策相关的领先指标。此类领先指标在本质上通常是运营和战略性的（例如，客户满意度和在新开发市场中的渗透力）。 ??? 但是，很多企业在运用“平衡”记分卡时通常对财务目标和许多其它运营类和战略性目标给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。毫无疑问，有些经营目标是会比其它目标更加重要。同时，在记分卡中使用过多的考核指标会产生稀释作用，减弱了你的高管人员对一些重大经营目标的关注度，严重时可能使他们的工作中心发生偏离。 ??? 美世认为“不平衡”的记分卡往往会更加有效。“不平衡”的记分卡是将重点只集中于“重点”指标，指标的数量相对较少（特别是对于激励体系中所用的考核指标），让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。另外，“不平衡”的记分卡也可对一些公司其经营战略是逐步形成的提供更大的灵活性。 ??? 在“不平衡”记分卡中，有一种是使用增长、运营、盈利能力和市场四种考核指标的。公司根据当前经营重点来改变指标间的权重。例如，某公司最近通过关注毛利率的水平而安全度过了一个行业性不景气的危机，当市场反弹时，公司就可以考虑改变其考核指标的权重，将重心由成本控制转向加快增长方向。 ??? 另一种做法是使用记分卡在事业部层面或个人层面分配绩效奖金。一般公司将其奖金池的资金来源与被视为最关键的业绩指标相挂钩。这种做法是确保了公司的主要价值驱动因素为激励计划提供资金，并同时保证高层管理人员将工作重点放在执行战略所必需的绩效宽度上。 ??? 在选择绩效考核指标时，应先考虑哪些是以夺取竞争优势为目标以制定的特殊战略，以及高管人员是真正有能