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苏宁成功案例分析小组活动报告 2008年底，国美“掌门人”黄光裕，因涉嫌内幕交易罪入狱，“问题首富”的悲剧逐渐浮出水面，国美模式也因此遭受种种质疑，带给社会各界深深的反思。自此，一向低调的苏宁走向台前，不断发力，向社会展示了一个负责任大企业的形象，进而超越国美，坐上了家电连锁的头把交椅。 国美曾扬言，家电零售连锁行业需要整合，没有条件创造条件也要把苏宁整合进来。然而如今苏宁非但没有被整合，反而一跃成为中国家电连锁的领头羊，人们不禁要思考，在这场持久战中，苏宁为什么能赢？ 而通过学习《管理学—原理与方法》这本书的相关内容，我们试图用管理学的相关原理与方法，探究苏宁成功的原因。从苏宁的管理模式中，找到“中国连锁之王”做大做强的真谛。 小组活动报告 1，小组成员 姓名 学号 专业 王斌 20111020041 国际政治 高悦淇 20111020039 国际政治 唐中河 20111020100 国际政治 阚迎熙 20091560082 行政管理 蒋娟 20091180042 社会工作 2，活动讨论过程 国际著名管理大师 彼得.德鲁克曾说过：战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字，战略是根本不能被数量化的。下面我们从战略管理模式来探讨苏宁的发展。 王斌：战略是回答“企业走向何处”的问题，决定企业生存发展的大方向，只有制定正确战略，才能保证企业长久发展的后劲。我认为苏宁十分准确地制订了自己明确而务实的战略，稳扎稳打，在激烈的市场中站稳了脚跟。苏宁自成立以来，非常注重练好内功，增强自身发展后劲。依靠内生式增长强大起来的，简言之，就是注重质的增长， 依靠自身力量的不断发展，提高内在的实力，邓崧老师曾在课上说过，买股票要买那种注重企业研发能力的公司，关键看他用了多少钱投在了提高企业研发能力上。老师还特别提到了华为公司，华为的老总正是大胆地把每年销售收入的10﹪投入研发，终于赢得了在同行业中的地位，得到了国际巨头的尊重。苏宁和华为的崛起具有异曲同工之妙。 高悦淇：嗯，确实如此，苏宁和华为依靠这种内生式增长发展壮大。 我认为内生式增长模式，虽然刚开始公司发展速度并不是很快，但是公司发展后劲十足，可以保持成长的动力。最重要的是这种成长是健康的，富有活力的。苏宁创始人张近东就曾经说：“商战不是打冲锋，端着机关枪把敌人扫死完事，对手不是靠短平快击垮的。商战是企业在不断提升自身核心竞争力的过程中，将对手逐渐淘汰出局。” 学姐1：嗯，这跟国美不同，国美是中国商业连锁发展的急先锋和开拓者，当年黄氏兄弟建立国美后，为了实现快速发展，国美进行大举并购和开店相结合的方式，先后“吞下”了三联，大中，永乐等连锁品牌，这种“硬打硬进无遮拦”的行径在使国美实现高速扩张的同时，也埋下了隐患。而黄光裕的入狱的入狱标志着国美“攻城掠地”时代的结束。 学姐2：我认为，国美的发展策略是错误的，不可取的。国美通过一系列并购，兼并等大手笔的资本运作，将永乐，大中收入囊中，凭借资源，渠道优势不断扩张。这是外延式增长。对公司的发展极不有利。外延式增长可以说是量的拓展，而其公司核心竞争力并没有得到质的提升。而内生式增长虽然缓慢，但是那是质的提升。厚积薄发，不鸣则已，一鸣惊人 。 唐中河：我想黄光裕就像秦始皇那样灭六国，平天下。在短时间内迅速成为中国家电行业的龙头老大，但是就像秦朝二世而亡那样，一味的扩张，只知道打天下，而不知道守天下。这无疑是愚蠢的。外延式增长固然发展迅速，但是仍需发展自己的核心竞争力，提高自己质的增长，而不能满足于疆土的扩大，而应提高自己的核心竞争力。就像秦国沉迷于疆土的辽阔，自称始皇帝，以为后代可以二世三世乃至万世而为君。满足于军队数量的庞大，却不知提升军队的质量，秦国精锐在统一六国的战争中死伤殆尽，现在军队虽然数量庞大，但却是华而不实。以至于后来的巨鹿之战项羽的军队以区区五万之众，戮尽秦军四十万。这是何等的讽刺。或许这就是国美失败的原因。 王斌；其实我认为国美的外延式增长模式也是有可取之处的，向上面咱们分析的那样。如果国美充分吸收他那来之不易的成果，在占领广阔市场的同时提高自己的核心竞争力，那么国美永远都是明星，而不是仅仅辉煌一时，沦落为一头强大的金牛。而苏宁这个幼童也正在国美和别人争的两败俱伤的时期，渐渐成长为一个真正的明星。 学姐1：或许，外延式增长模式不是国美失败的唯一原因，内生式增长模式也不是苏宁成功的唯一原因。但是它却让我们认识到一个企业所实施的战略对公司发展的影响。同时也让我们认识到战略的制定者的重要性。著名管理学家约翰.蒂兹认为：战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来是什么样子。 高悦淇：咱们课本上所提到的管理者所办演的角色有：人际角色、信息