当责---资料摘要.pptVIP

* * * 4、虚拟团队运作的制度保障 A、如果你没能“交出成果” …… B、如果没人承担当责…… C、如果不能许下承诺…… D、如果害怕建设性对抗…… E、如果没能建立互信…… 5、“当责”是团队运作的关键组成，也是跨部门团队成功的灵魂。 如果没有人愿意承担当责…… 绩效差的人没有改进的压力与冲力。 鼓励平庸之才。 遗误工作限期及关键产出。 诿过塞责，让上阶领导人承担过度责任；据调查，至少虚耗主管20-30%的时间与精力。 三不管的白色空间或灰色地带，不断扩大。 无法培育领导人才。 没绩效的人逍遥自在，其他的人加倍工作，弥补缺失。 沟通中断，本位主义蔓生。 对成功的肯定消失，成功者同趋平庸。 现代“当责领导人”的三个行动面 ★承担责任 ★公众共鉴 ★说明理由 ①承担责任 承担责任，是当责领导人的第一大特质。 接受事实真相，不是选择性接受——纵使事实真相并非个人所望。 自拥周遭环境的因，与行为、行动的果；不计自己的愿望。 愿意为自己与组织行动，承担个人责任。 为自己与部属产出负起当责。 为大众、非为个人，清晰表达愿景。 为活动、环境、已完成的结果，也为未来方向与本来成就，承担责任。 ②公众共鉴 当责即与公开及透明紧紧相连。 公开与直率是当责的关键本质。 诚实、直率、公开是团队与组织在公开“对谈”时有力的工具。 言行如一：如果客户服务是重要的，就找出时间与客户相处吧。 避免让自己的生活被分割为不同的行为模式或价值观。 彰显自己在内在价值观/信仰与外在行为上，一以贯之的特质。 ③说明理由 对过去事件，提供详细说明。 对所说、所做，提出原由所据。 告诉有关人员，行动与决策的过程。 说明行动为何有成果？为何无成果？ 可以简单回答：是或不是。不会回旋、没有遁词、没有“但是。 坦承决策的好与坏，也愿清楚解释由来。 坦承错误，并为错误所造成的冲击致歉。 公司推行当责的目标是 ★公司所要的工作者不是组织螺丝钉的人员（人手），而是能够开疆拓土的人才或人物； ★不再是个人导向的责任观，而是关系导向的责任观； ★不只要负起个人角色任务，更要负起对团队成员、对交代任务的领导所许下的承诺； ★不再是依赖组织的工作流程、制度以及规划计划，而是有赖于当责者的果断决策、临机应变。 ★“if you can not stand the heat ,stay out of the kitchen.” “忍受不了火热，请你退出厨房，一旁凉快去。” 工 作 态 度： 1.要功劳，不要苦劳 2.事實就是事實，纪律就是纪律。 3.做正确的事，做有价值的事。 工作行为规则： 正视问题 拥有问题 解决问题 着手成事 力信惠州廠标杆 工作行动准则： 工作承诺 报告工作 交出成果 超出期许 承担后果 部门：信任 · 互助 团体：业绩 · 出色 个体：互信 · 默契 个人：成就 · 成长 组织：业绩 · 和谐 · 挑战 · 成长 认同感 大家辛苦了 Bey-Bey * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 三、团队当责：团队成功之钥 1、有效团队的特色 ①精准人力：4﹤人力﹤ 10 ，不大于25人 ②互补技术 ③共有宗旨、目标及方法 ④承担当责、互相当责 2、相互当责所具有的态度与行为 ★习惯1：思考双赢 ★习惯2：先求了解别人，再求被人了解 ★习惯3：追求综效 3、工作团 ★聚在一起互动、分享信息、分享最佳实务、分享未来观点、并分别做出最佳决策；帮助团体中的个体在各自辖区内完成任务，并不需要成为真正的团队。 9、工作团与团队的差异 工作团 团队 强势且清晰聚焦的领导者 分享领导的角色 个体当责 个体当责加团队当责 团体宗旨相近于组织任务 特别目的/目标 个人化工作与产品 集体性工作与产品 影响力很关键 直接盯住团队工作与成果 四、组织当责：形成当责文化 1、企业文化的组成因子 ★愿景(灯塔─组织最远程的目标) ★使命(望远镜─眺望现在与未来之任务导航图) ★价值观(罗盘─无论身处何处之做人基本原则) 愿景 使命 价值观 2、企业文化的形成与作用 价值观 使命 愿景 形成坚强的领导力 区动弹性而快速的移动 抑止不适文化的滋长 吸引并留住优秀人才 帮助跨部门活动 保持公司决策的一致性 高层用以引发并执行变革 发挥有效的企业购并 建立跨国经营的成功模式 塑造难以模仿的竞争优势 维持长期经营的成功 3、企业文化决定员工行为 企业文化 员工行为 想要的 成果 4、概念化能力 由价值观启动，不涉及个人个性的改变，已足以引发员工在行为、行动，