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国美销售模式分析 摘要：随着国家经济的不断发展，这几十年来中国的家电连锁零售业也得到了迅速地发展。尤其是中国加入世界贸易组织十年来，中国家电零售连锁企业走过了国际同行三四十年才能走完的路，不仅在行业规模上有了质的飞跃，而且还实现了信息技术与商业模式的结合，提升了自身的核心竞争实力。业内人士分析称，在庞大的消费电子产品市场支撑下，中国有望孕育全球最大的电子家电零售企业，而积极推进供需链变革的国美电器则有望成为未来全球电子家电零售行业的新主导者。凭借其雄厚的资本实力和先进的管理理念，不断的扩张、并购， 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 家电专门零售商品销售额 1377.15 1848.43 2178.09 2553.28 1517.69 1768.80 3891.11 3407.71 增长率 17.83% 17.23% -40.56% 16.55% 119.99% -12.42 国美电器基本状况 国美电器成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 第1名 国美电器 国美电器 国美电器 苏宁云商 苏宁云商 百联集团 苏宁云商 销售规模 869300010459378 1562229212400000 百联集团 百联集团 苏宁云商 国美电器 国美电器 苏宁云商 百联集团 销售规模 7709457 87139151068016511000000 苏宁云商 苏宁云商 百联集团 百联集团 百联集团 国美电器 国美电器 销售规模 6095237 8547546 9432939 979153711000000 全国280多个城市拥有直营门店1200多家2011年4月 图1. 国美电器赚取差价盈利模式运作图 面对如此的“价格压榨”，供应商为什么还要坚持？因为连锁销售份额占到城市市场总销量的40%-50%，供应商不敢丢掉这个市场。国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么 图2.2006年-2012年国美电器销售毛利率 3.2 非主营业务盈利模式 传统的销售行业都是依靠其主营业务来获得较高的利润，而家电连锁行业多数零售企业却依靠非主营业务来赚钱，这种盈利模式被称为非主营业务盈利模式，也被叫做”吃供应商”盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。国美电器用薄利多销策略的低价销售来吸取更多消费者以扩大销售规模，低价有时必定会带来盈利损失，那么这些损失怎么弥补呢，这就得靠国美电器的非主营业务盈利模式，将这些损失巧妙地转嫁给供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补损失，其实这也是对供货商的一种”变相“压榨。国美电器的非主营业务盈利模式运作过程如图2所示。 图3. 国美电器非主营业务盈利模式运作图 国美电器的非主营业务收入主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收入归根结底均来源于供应商返利及缴纳的通道费。仅以入场费为例，其费用率最低为15%，最高可达30%之多（数据来源，/s/blog_3ed685630100kbge.html）。这样的盈利模式使国美电器不但获得了丰厚的隐蔽利润 表3. 国美电器非主营业务数据 单位：千元 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 其他业务收入① 1251297 2548711 3267315 3131800 3239050 3302108 1541326 供应商 887778 1842782 2519320 2222980 2166652 2081763 521753 ①/② 70.95% 72.30% 77.11% 70.98% 66.89% 63.04% 33.85% 其他业务利润③ 1095297 1943943 2751958 2641738 286372