项目组织与项目经理详解.ppt

项目组织结构形式对项目的影响 ? 组 织 形 式 职 能 式 项 目 式 强 矩 阵 式 事 业 部 式 项目经理 权限 很 少 或 没 有 很高甚至 全权 从 中 等 到 大 大 全 职 人 员 % 几 乎 没 有 85-100 50--95 100 项目经理投入项目时间 半 时 全 时 全 时 全 时 项目经理常用头衔 项目经理/项目协调员 项目经理/ 计划经理 项目经理/ 计划经理 事业部经理 行政人员投入项目时时 少 量 全 时 部 分 时 间 全 时 ? 讲课内容 组织与项目组织 项目组织结构 项目组织结构的选择 选择合适的项目组织结构 组织层次，考虑两个问题： －项目管理对企业成功的重要性 －可用的资源 项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权 影响项目组织选择的因素 7个因素： 项目大小 战略价值 创新愿望 参与部门综合需要 环境复杂性 预算和时间的限制 资源需要的稳定性 以上7个因素水准越高，项目经理和成员需要的授权和自治就越多。 表： 项目组织结构选择考虑的关键因素 组织结构 职能型 项目型 矩阵型 因素 项目风险程度 小 大 大 项目采用的技术 标准 创新性强 复杂 项目复杂程度 小 大 适中 项目持续时间 短 长 适中 项目投资规模 小 大 适中 客户的类型 多 单一 一般 对公司内部的依赖性 弱 强 适中 对公司外部的依赖性 强 弱 适中 项目管理办公室（PMOs） ? PMOs的功能由于组织和需要的不同差 异很大。在一些情况下，只是项目管理 信息交换的场所，另一些案例中，它管 理招聘、培训、并且为某些特定项目指 派经理。 ? 随着PMOs的成熟和发展，他们成为了 公司中项目管理全能专业服务机构。 PMOs 提供的服务 . 建立和维护内部项目管理信息系统 . 在组织内外招聘和挑选项目经理 . 建立项目管理标准、方法和程序 . 提供管理技术和工具的培训 . 审计进行中和最近完成的项目 . 开发全面的风险管理计划 . 提供内部项目咨询和指导服务 . 维护内部项目管理重要文档库，包含项目计划、 资金票据、测试计划、审计报告等 . 建立和比较项目管理中的最佳实践 . 维护和跟踪组织内的项目投资组合 讨论与练习 1、请举出1-2个你曾经参加过的项目的组织结构。 2、你采用哪种形式来组织下面的一些项目？ 1）一家银行的投资银行部的投资项目。 2）一个公司的基础研究实验室的研究项目。 3）一个跨国建筑公司的项目。 4）一个城市的公共交通项目。 5）一个管理咨询公司的咨询项目。 案例 某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。 问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？ 项目主要任务 组织单位 描述产品的需求 市场部、研发部 设计硬件，做初步设计 研发部 筹备硬件生产 生产部 建造生产线 生产部 小批量生产，质量测试 生产部、质保部 编写操作程序 软件开发部 测试操作程序 质保部 编写应用软件 软件开发部 测试应用软件 质保部 编写文档 生产部、软件开发部 建立服务体系 市场部 制定营销计划 市场部 准备促销演示 市场部 采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大，项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！ 第三章 项目经理 项目经理 项目经理选择 项目经理行为准则 如何培养合格的项目经理 项目经理 项目经理是项目的负责人！项目的领导人！ 历史故事：刘邦对张子房、萧何、韩信以及他自己的评价。 项目经理的特点 项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。 在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。 在解决问题方面，应具备系统、综合的能力 一个重新设计航空器机翼的８人研发项目的项目经理 项目管理 业务技能 技术背景 项目管理 业务技能 技术背景 领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理 项目经理角色的转变 挑战! 技术专家 角色的转变 项目经理 80% 技术问题 20% 人际关系及管理 20% 技术问题 80% 人际关系及管理 如果一个项目经理只顾去解决技术问