绩效改进循环详解.ppt

* 绩效目标与发展目标 绩效目标（什么） 例：到2001年10月1日，编写一本运作程序，详细说明处理客户投诉问题的步骤。 到2001年底前在公司内部广泛实施此运作程序，并通过跟踪客户反馈确保运作程序的有效性。 发展目标（如何） 例：提高客户意识，学会积极地收取客户的反馈，根据客户需求制定有效的管理制度。到2001年5月前，受客户有关投诉问题的意见，并向管理层提交有关报告。 提高沟通能力，在内部积极宣传客户投诉运作程序，确保程序招待的有效性。完成相关的培训和沟通计划。 三 组织实施 沟通辅导 * 关键：日常的反馈与指导 提高绩效 信息 解释/评估 关于行为的事实 解释或评估该行为所造成的影响 探索新的行为以提高绩效 指导 反馈：尽快让下属知道他们做的怎样？ 指导：是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程。 * 反馈的类型 正面的（积极的） 认可优良的绩效 具体的、及时的、注重结果的 负面的（消极的） 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安、困惑、愤怒和情绪低落 纠正性的（建设性的） 以建设性的方式提供信息或作出评估 * 提供具体的反馈的方法 行为：描述你想侧重的具体行为 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例——你观察到的或 别人报告给你的事例 结果：描述行为的结果 行为表现 具体事例 结果 * 1 定好基调 2 就现状 达成一致 3 探 索 可能性 4 达成行动 计划 5 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 四 绩效考核与反馈面谈 分清优劣使知瑕疵 * 组建考评机构，确定主考人员 考评机构的人员要对企业内各个类型、个个行业的员工进行全面正确的考核，他们中的每一个人也不可能具备全方位的素质，但他们若按知识、气质、能力、性别、年龄、技能互补组合在一起，就可以起到增值的绩效，达到考核的目的。 * 考核客观性：定性与定量评估 原则 不可能所有的指标都量化 不是能量化的指标就是好目标 有些量化的指标需要完善的信息系统，过渡期间不适用 有些目标以定性的指标更为合适 根据考核结果判断指标的好坏 决定因素 根据目标类型决定 根据工作性质决定 根据职位决定 * 公平性：业绩评估结果分布 积极影响 督促经理合理考评所有人员 促使跨部门的公平性 为基本工资调薪决定奠定基础 为末位淘汰提供依据 负面影响 有些部门低分员工的比其它部门高分员工业绩好 业绩不错的人在下态分布下分数很低从而导致人员对评估结果不接受 5% 10% 70% 10% 5% * 对绩效表现进行跟踪 将员工绩效表现与绩效标准进行对照 提醒自己——在日历上每隔两日或三日作一个记号，向每个员工都提供反馈 记录关键事件——把观察到的行为进行简短记录并存档 记录绩效——每当绩效超出或未达到期望时，提出反馈意见并记录你观察到的具体行为 * 绩效打分 绩效 不符合目标 部分符合目标 符合目标 超越目标 胜任能力 处于学习阶段 一般情况下能够表现 大部分情况下能够表现 能够始终如一地表现 是否实现了 期望的结果？ 是否表现出公司对员工的要求？ * 打分注意事项 在打分时，主管/经理应问自己： 是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考虑到了所有目标？ 打分是否针对该目标（或所有目标），而非某些具体的优点或缺点？ 是否全面考虑了该目标（或所有目标）在全年的状况，而非最后一个季度的状况？ 是否将绩效结果与制定的目标进行对比？ 是否着重讨论事实而非讨论具体分数？ * 为什么打分不一致？ 如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以关键是： 目标明确 按照目标评估结果 明确的衡量标准 具体的行为表现 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 注意数据的客观性 * 误差 如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以，关键是： 目标明确 按照目标评估结果 明确的衡量标准 具体的行为表现 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 * 绩效管理的点睛之笔：结果反馈 反馈——是绩效考核中的最后一个环节，也是最重要的一个环节 人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能否及时而妥善地对考核绩效进行反馈，将直接影响到考核工作的成效 ——迪安.罗森伯格 人类的天性，本是看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾，不仅希望所做过的工作可能产生摸得着的成果，还以这工作本身摸得着，看得见为快。