营销中心组织架构要点.pptVIP

集团营销中心组织架构图 新业公司组织架构图 深圳中原地产组织架构图 运营中心项目组监控和沟通机制 事业部项目组监控和沟通机制 考核制度的建立 培训制度的建立 * 中心管理制 区域公司制 中心管理结合区域公司的管理模式 中心管理制 事业部门在中心管理的制度下，其实是一般流通性企业所用的组织模式，不符合代理公司组织的发展要求。如事业部发展成区域公司，则对内和本部的其他部门处于同一运营中心管辖下，显然不合适。 不少正处于内地业务大发展阶段的代理公司所共同采取的模式，以世联和中原为代表，可进可退。在深圳本部为公司内部的一部门，在区域公司成熟时，每事业部均能在结构不做大调整的前提下，迅速调整成符合区域公司的组织架构 深圳董事长 事业一部 二级市场总经理 二级市场副总 二级市场副总 三级市场总经理 三级市场副总 事业二部 事业三部 … 策略中心 拓展部一 拓展部二 前期策划部 建筑策划部 外省部 三级市场住宅地铺 三级市场工商铺 事业部和中心制并行，两者相结合。 均为未来在内地的业务发展和成立公司作好组织结构上的准备，大部分代理公司均成立了事业部，对总部是一部门，在异地成立公司时事业部能迅速调整成公司的组织架构。而无论是成立公司后还是作为总公司的事业部，其与总部其他的部门的组织关系也很明确。 中心制和事业部制（区域公司制）组合，经过多年的尝试被证明是可以结合运用的。但两则不应有隶属关系，不然则不利于代理这个特殊行业发展的组织要求。 目前现状 人才流动大的其中一个原因是由于公司组织结构过于扁平，让进入的人才对未来的晋升空间无法有所期望。 公司处于迅速扩张的阶段，代理项目数量成倍增长，急需新的组织结构与之相适应。 以上三个组织模式的总结 分 析 除区域事业部管辖范围以外的所有项目由运营中心管理 运营中心下辖的部分项目所在区域若条件成熟，可成立区域事业部。其人员可由运营中心和已成立的事业部中选拔。 根据目前公司发展现状，建议在原有的组织基础上进行改良，调整成中心和事业部结合的形式。 中心结合事业部的管理模式 副总经理 本部运营中心 区域事业部一 区域事业部二 总经理 副总经理 … 前期研究中心 营运总监 项目组一 项目组二 策划总监 … 区域内项目组 项目组三 事业部负责人 策划总监 日常工作协调会议 每季或项目关键阶段 总部运营总监 项目组 项目经理（总监） 策划经理 （策划主任） 总部 项目组 人员组成 核心会议 项目实操协调会议 项目小组内部会议 每月 每周 不定期 总部技术支持人员 全时介入 非全时介入 涉及的相关小组成员 总部和项目组互动会议 营运总监、技术支持人员、项目小组和开发商人员 项目全程动态监控、技术支持 管理层监控 总部和项目组互动会议 远程技术支持 现场技术支持 我们要打造这样的一种内部组织机制： 动态监控，动态把握方向 及时沟通，及时技术支持 信息互动支持互动 通过网络和专业销售管理软件实现 销售经理 （销售主管） 数名置业顾问 策划执行 做策略支持的人员可以是运营总监本身，或者策划总监，具体视项目的实际情况来调整 运营中心项目组监控和沟通机制 在项目组人员的搭配上，一定要保持具策略能力的人员，最好是项目经理（总监）具备该能力，若其策略能力相对较若，则应调配策划能力强的策划经理与项目经理（总监）组合，以保证项目组中至少有一能把控策划策略的人员。这样，总部的技术支持才能与该策划强的人员形成良好的合作，而与开发商的沟通和专业把控的效果才能得以保证 营运总监参与营运中心内所有项目的佣金佣金，策划（副）总监只参与其操作项目的佣金分配 佣金分配 技术支持 项目组应具备有策略能力的人员 日常工作协调会议 每月或项目关键阶段 区域事业部负责人 项目组 项目经理 策划经理 （策划主任） 策划执行 区域事业部 项目组 人员组成 核心会议 项目实操协调会议 项目小组内部会议 每月 每周 不定期 总部技术支持人员 全时介入 非全时介入 涉及的相关小组成员 区域事业部和项目组互动会议 事业部负责人、技术支持人员、项目小组和开发商人员 项目全程动态监控、技术支持 管理层监控 区域事业部和项目组互动会议 远程技术支持 现场技术支持 我们要打造这样的一种内部组织机制： 动态监控，动态把握方向 及时沟通，及时技术支持 信息互动，支持互动 通过网络和专业销售管理软件实现 销售主管 置业顾问多名 考核总体维度 能力考核 业绩考核 态度考核 提供专业服务质量的标准，保证工作的效率 从开发商反馈和内部各级考评两方面进行评估 公司长远发展的根本和动力源 培训维度 定期专业培训 各地典型项目观摩 项目实操 项目策划资料共享平台 *