十项管理技能训练要点.ppt

权力的滥用 仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭 个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励 的行为 为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建 议就武断采取措施 权力的滥用 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运 用影响力去改变下属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处，给与 自己关系不好的下属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为 什么是影响力 影响力是一种追随 影响力是一种自觉 影响力是一种认同 影响力是非制度化的 权力与影响力的差异 项目 职务权力 影响力 来源 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来 范围 受时空限制、受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限 大小 确定1-0，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位上的HR，有的人有影响力，有的人没有 方式 以行政命令的方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受、是一种内在的影响 效果 服从、敬畏、也可以调职、离 职的方式逃避 追随、信赖、爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 建立影响力的准则 准则一：要有一颗“公心” 准则二：成为业务的“领头羊” 准则三：言必行、行必果 准则四：预见性 准则五：煸动性 准则六：坚持 准则七：亲和力 准则八：关心下属 领导风格（Ⅰ） 多种多样的领导风格 下属发展的层次 ——工作能力 ——工作意愿 ——下属发展的四个阶段 四种领导风格 授权型 低指挥、低支持 指挥型 高指挥、低支持 支持型 低指挥、高支持 教练型 高指挥、高支持 支持性行为 指挥性行为 水平沟通的要点 坚持原则 开诚布公 承认他人的观点 主动 积极地拒绝 如何与下属沟通？ 下属做好是应该的 习惯于单向沟通 事事沟通 缺乏行为预期 与下属沟通的障碍 F（Feature 特性）A（Advantage 优势） B（Benefit 利益） FAB 如何向下属推销建议 推销建议的方法 处理认同 处理不关心 处理怀疑 处理反对 职业HR的十项管理技能之四 目标管理的好处 统一目标，“劲往一处使” 在各自层面上工作 激发主动性 明确的考核依据 抓住重点 目标管理的特征 特征一：共同参与 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：辅导和反馈 特征六：与绩效考核相关联 SMART原则 S 明确的 M 可衡量的 A 可接受的 R 现实可行的 T 有时间限定的 设立目标的七个步骤 步骤一：正确理解公司目标 步骤二：制定符合SMART原则的目标 步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先 寻求解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部 对象和资源，并事先确认 步骤七：确定完成日期，书面化 职业HR的十项管理技能之五 常见的激励误区 激励是公司的事情 重业务不重激励 激励=奖励 “不就是钱的问题吗”？ “我的激励没问题” “这小子在想什么”——理论 “这小子在想什么”——分析方法 分析方法Ⅰ——问题清单法 分析方法Ⅱ——抱怨分析 分析方法Ⅲ——问卷法 职业HR的“激励”菜谱 什么是“激励菜谱” 激励是需要资源的 激励的两套“菜谱” 认可与赞美 为什么很少认可与赞美 认可与赞美的常用语 认可与赞美的前提——信任 信任他们 善于发现优点 认可与赞美的环境——宽容 允许犯错误 允许与自己不一样 认可与赞美的要点 要点一：及时 要点二：具体 要点三：认可满意的部分 要点四：真诚 职业化的面孔 职业化面孔所带来的激励 改善批评 批评的原则 职业HR的十项管理技能之六 传统考核与绩效评估的区别 出发点 ?上下关系 目的 ?绩效标准 次数 时间 ?依据 主导者 ?针对性 连续性 ?绩效改进计划 评估的含义 职业HR的角色和作用 绩效标准设定者 观察员 绩效伙伴，帮助改善绩效 顾问 教练 设定绩效标准的要点 要点一：需求分析 要点二：事先沟通 要点三：共同确认 要点四：可衡量化 不恰当评分的原因 仁慈或严厉 集中趋势 光环效应 近期效应 盲目的性格理论 绩效面谈常见的误区 不进行绩效面谈 有了问题才进行绩效面谈 面谈流于形