第3讲组织职能之1组织结构摘要.ppt

管 理 学 组织设计的依据(P275) 战略 环境 技术 规模与发展所处的阶段 组织设计 （1）简单结构 简单结构 低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低，通常用于小企业，当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化，因此组织结构应随之改组为职能型结构或事业部型结构。 直线型结构 (2）职能型结构 职能型结构 (4）直线职能型结构 组织结构与权力？ 职权=权力？ 两大权力系统的比较 传统的观点：关心的是狭义的权力（即职权） 我们通常所讲的职权，是指一种基于职位的合法权力，包括： 直线职权 参谋职权（建议权、传递权、协商权、职能权） 职能职权 现代的观点： 关心的是广义的权力 权力并非仅仅来源于职位 权力是一种潜在的影响，影响是一种运动的力 直线人员对参谋人员的不满 直线人员往往用怀疑的眼光来看待参谋人员，认为他们有潜在的削弱直线人员职权的危险 直线人员认为参谋人员不了解实际情况，提出的建议不是不切实际，就是偏激片面 参谋人员只负责提建议，而不承担责任 参谋人员对直线人员的不满 直线人员不了解参谋人员的作用，把参谋人员看得无足轻重，以致参谋人员总有怀才不遇，英雄不用武之地的感觉 直线人员墨守成规、过于保守，排斥参谋人员的新思想、新观念 直线人员对参谋人员的工作没有提供足够的条件，而要求又十分苛刻 协调两者的关系 双方要明确两种权力之间的关系 直线人员注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛 (5）矩阵型结构(P280) 矩阵结构 经 理 计划部 财务部 生产部 人事部 市场部 生 产 车 间 生 产 车 间 生 产 车 间 直线职能制 普遍适用 优点：两者优点 缺点：横向联系较差，信息传递跨线较长，适应环境差 职位：员工所经常承担的工作职务及责任 三个要素 职务：规定担任的工作 职权：依法赋予职位的某种权利 责任：担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺（职责） 权 力 非职位权力 职位权力 合法权 奖赏权 惩罚权 个人魅力权 专家权 (P506) 自然性影响力 强制性影响力 性质 信服、信赖 服从、敬畏 效果 自觉接受、内在影响 行政命令、外在作用 方式 因人而异 不因人而异 范围大小 个人业绩、个人素质 法定权力 来源 非职位权力 职位权力 工程 销售 产品设计 研发 制造 产品小组D 产品小组C 产品小组B 产品小组A 职能经理 CEO 产品小组 矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品的双重要求时，矩阵型结构应当是一种理想的组织形式。 优点：灵活性、适应性较强；有利于加强各职能部门之间的协作和配合；有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性 缺点：结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多，机构臃肿的弊端 * tcdj@jnu.edu.cn 暨南大学管理学院 成达建 tcdj@jnu.edu.cn 第3讲 组织职能 若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德.P.斯隆 【教学目标】 掌握几种典型的组织结构、掌握组织设计的原理；理解权力的构成，了解组织变革的主要内容。 【教学重点】 典型的组织结构。 【教学难点】 组织设计的原理。  组织(P16) 狭义：对完成特定使命的人的系统性安排 构成狭义组织的必备条件： （1）目的性 （2）二人以上 （3）系统安排 广义：管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程 组织工作：一个组织结构的创设过程 组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系 组织设计：发展和改变一个组织结构的过程 组织工作的过程 确定实现组织目标所必需的活动 组织变革 对活动进行分组，形成职位、部门和层次 配备人员，划分职责和权限 设置纵向和横向联系手段 组织运作 目标 环境 资源 组织设计 组织工作的内容 设计并建立组织结构 权力和责任的分配 人员配备 组织结构的协调、调整与变革 工作专门化(P267) 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度 各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动 有工作专门性带来的人员非经济性 一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法 部门化(P268) 将若干职位组合在一起的依据和方式 职能部门化 - 依据职能组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工