第3章工程工程项目组织管理讲解.ppt

第3章工程项目管理组织 3.1工程项目组织结构 3.2项目经理与建造师 3.3工程项目人力资源管理 3.4工程项目组织协调 3.1工程项目组织结构 3.1.1工程项目发承包模式 在工程项目实施过程中，往往不止一家承包单位。由于承包单位之间以及承包单位与建设单位之间的关系不同，因而形成了不同的工程项目发承包模式。 （一）总分包模式 建设单位将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家符合要求的总承包单位，由该总承包单位再将若干专业性较强的部分任务发包给不同的专业分包单位去完成，并统一协调和监督各专业分包单位的工作。这样，建设单位只与总承包单位签订合同，与各专业分包单位不存在合同关系，如下图所示。 总分包模式包括工程总承包、 施工总承包等多种模式。 其中，国际上有代表性 的工程总承包模式有： 1）设计-采购-施工EPC （Engineering- Procurement- Construction）、 2)设计-建造DB（Design-Build）、 3)设计-建造-运营DBO （Design-Build-Operation） 以及交钥匙（Turn-Key）等。 总分包模式中还有一种特殊的项目组织模式——工程项目总承包管理模式。 即：建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位，工程项目管理公司则专心致力于工程项目管理工作。 采用总分包模式的特点： 采用总分包模式的特点： （1）有利于工程项目的组织管理。 由于建设单位只与总承包单位签订合同，合同结构简单。同时，由于合同数量少，使得建设单位的组织管理和协调工作量小，可发挥总承包单位多层次协调的积极性。 （2）有利于控制工程造价。 由于总包合同价格可以较早确定，建设单位可承担较少风险。 （3）有利于控制工程质量。 由于总承包单位与分包单位之间通过分包合同建立了责、权、利关系，在承包单位内部，工程质量既有分包单位的自控，又有总承包单位的监督管理，从而增加了工程质量监控环节。 （4）有利于缩短建设工期。 总承包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约作用。此外，在工程设计与施工总承包的情况下，由于工程设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机地融合，一般均能做到工程设计阶段与施工阶段的相互搭接。 （5）对总承包单位而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较大。 （二）平行承包模式 建设单位将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，并分别与各承包单位签订合同。这时，各承包单位之间的关系是平行的，如下图所示。 采用平行承包模式的特点： （1）有利于建设单位择优选择承 包单位。 由于合同内容比较单一，合同 价值小、风险小，对不具备总 承包管理能力的中小承包单位较为 有利，使他们有可能参与竞争。建 设单位可以在更大范围内选择承包单位。 （2）有利于控制工程质量。 整个工程经过分解分别发包给各承包单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。如主体工程与装修工程分别由两个施工单位承包，当主体工程不合格时，装修单位不会同意在不合格的主体工程上进行装修，这相当于有了他人控制，比自己控制更有约束力。 （3）有利于缩短建设工期。 由于设计和施工任务经过分解分别发包，工程设计与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个工程项目的建设工期。 （4）组织管理和协调工作量大。 由于合同数量多，使工程项目系统内结合部位数量增加，要求建设单位具有较强的组织协调能力。 （5）工程造价控制难度大。 一是由于总合同价不易短期确定，从而影响工程造价控制的实施；二是由于工程招标任务量大，需控制多项合同价格，从而增加工程造价控制的难度。 （6）相对于总分包模式而言，平行承包模式不