第八章战略管理与战略计划摘要.pptVIP

* * * * * 第七章 战略计划与战略管理 第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 一、战略管理的概念与发展 战略的概念：军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。（辞海） 战略的含义：已超出军事领域，泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 特点：全局性、方向性、可预见性、谋略性 战略管理是对组织活动实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动的总和，其核心是使企业的自身条件与环境相适应，以求组织的生存和发展。 发展阶段： 长期计划阶段（60年代之前） 战略计划阶段（70年代以来） 战略管理阶段（80年代以来） 战略管理的重点是制订战略计划 战略计划与长期计划的区别 （一）长期计划是过去或现在计划的简单延伸，而战略计划着眼于未来。 （二）制定过程不同。长期计划一般由下而上，战略决策是由上而下，即由最高层来做并将信息传递给下层管理人员。 （三）管理人员的心理状态不同。制定长期计划时一般少考虑不利因素。而战略计划则既评价最好的情况，也估计最坏结果。 （四）长期计划往往是部分计划的合并或折中，反映了部门的利益，可能分散企业的资源，有损于整体组织的利益。相反战略为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体利益的最大化。 （五）推动力不同，长期计划以数据和指标为动力，强调用多少资源得到多少产出。而战略计划强调经营理念和战略意向。 为什么战略管理是必要的？ 有利于企业长期发展，克服短期行为 充分发挥计划的积极作用 实践证明，战略管理成效显著 * 二、战略管理流程 通常来说，组织的战略管理流程分为四个阶段： 第一阶段是战略规划制定，在这个阶段的主要工作是在组织使命、价值观和愿景的指导之下，审视组织内部和外部环境，确定未来3至5年的战略目标，在战略目标的统领下进行战略规划，即把目标落实于未来3至5年内的行动计划，并将这些行动计划分配到不同的业务单元或职能单元，在战略目标与行动计划之间建立明确的支持管理，在这些行动计划之间建立清晰地联系，促使业务单元与职能单元的目标一致、行动协同，这个阶段还有一项重要的工作就是组织的高层要将出台的战略目标及规划与组织内的员工进行充分的沟通，是组织上下对新的战略目标及规划有充分一致的理解，这种理解是执行的坚实基础。 ? 第二阶段是战略规划的执行，就是我们通常提到的战略计划实施阶段。这阶段的主要工作是各业务单元和职能单元依据上个阶段确定的战略行动计划去展开工作，这阶段除了行动计划的执行之外，需要做的另一项工作就是各业务单元和职能单元之间的战略性沟通，这种沟通是紧紧围绕他们彼此之间所需要协同的战略行动计划而展开的，这种沟通有助于让业务单元和职能单元之间更好的合作，行动计划得以切实的执行。 ? 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题 * 第三阶段是战略执行监控阶段，在这个阶段组织的战略管理部门要及时的收集战略行动计划执行的各类关键信息，并进行阶段性的分析，这种分析一般是以月度或行动计划中明确约定的里程碑为节点展开的。通过分析，战略管理部门可以发现在战略行动计划执行过程中可能存在的偏差，对于这种偏差战略管理部门可以及时的向相关执行部门进行提示或预警，促使其纠正已经或可能出现的偏差，当然必要的时候组织的决策层需要根据战略管理部门提供的信息对相关战略行动计划的执行进行干预或调整，以确保战略执行的方向性。确切的说，这个阶段的工作室伴随着上一阶段战略规划的执行而进行的，但这个阶段同样是非常重要的。 ? 第四阶段是战略回顾反馈，在这个阶段，各业务单元和职能单元对各自所负责的行动计划执行的情况进行回顾和检讨，战略管理部门则要针对战略执行过程中的信息数据和行动计划执行的阶段性结果进行综合分析，并结合战略规划的要求进行阶段性评价。组织的决策层根据战略管理部门的分析评价及各业务/职能单元的回顾和检讨，召开正式的战略回顾会议，在会议上决策层对各业务/职能单元的战略执行情况进行质询并对整体战略规划的执行情况进行总结反馈，并根据执行情况和外部环境的变化对战略规划进行重新审视，进入战略规划制定阶段对战略规划做出切实的调整，下一个战略管理循环开始。 三、战略目标的确立1、战略愿景和使命陈述 愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？” 内容包括两部分： 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 愿景和使 命陈述 核心价值观 核心目标 核心意识形态 10－30年宏伟、大胆、冒险的目标 生动逼真的描述