企业战略管理试卷A及参考答案解析.docVIP

浙江理工大学继续教育学院2015学年第一学期 《企业战略管理》试卷（A卷） 考试时间：120分钟 闭卷 任课老师： 班级： 学号： 姓名： 成绩： 简答题（每小题6分，共30分） 1.什么是战略？什么是战略管理？ 简述什么是价值链。 如何理解核心能力？ 如何理解买方的感知价值？ 5、实施差异化战略有哪些风险？格兰仕：坚持要对方将成套的、 最先进的设备或生产线拿到格兰仕要想让对方交出设备和技术， 就必须有不可抗拒的诱惑力 ——低到他们无法达到的价格。 为跨国公司打工做“贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己， 而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。这是一种比股市圈钱还高明的扩张方式，是格兰仕的核心竞争力。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。 日本变压器的价格是23美元/个 美国变压器的成本是30美元/个 格兰仕经核算，是10美元/个 格兰仕拥有质优价廉的生产能力， 并能认清自己的目标和底线2003年10月，国务院发布了关于改革现行出口退税机制的决定。受此影响，家电产品的出口退税率下调了4%。出口退税率下调1%，相当于贸易出口成本增加1%， 意味着企业利润减少1%。?家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等产品不同由于节省了安装、服务和市场营销费用，一般空调企业的出口利润要高于内销市场，海外市场已经成为空调企业的盈利来源。 格兰仕空调出口平均单价为180美元（合1480 元人民币），每台利润为4%左右。（内销空调的 平均价格为1300—1400元人民币）如果出口退税 下调4%，则出口利润损失巨大。格兰仕计划提高空调出口单价4%，但风险是 有可能丧失海外客户，尤其是大单客户。美的则寄希望于加大控制生产成本的力度， 从内部消化政策的影响。如调整内部经营管理， 加大技术创新力度降低综合成本等。格兰仕的问题与发展 1.利润率过低? 单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。 格兰仕年平均利润率只有1%—2%。格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；?? 2001年的销售收入是10亿美元；（合68亿人民币）； 日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕 .缺少核心技术? 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。（长虹/索尼）鼓励科技创新，在关键领域和若干科技发展前沿掌握核心技术和拥有一批自主知识产权。（《学习文选》第17页） 3.劳动力成本优势不会长久? 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。4.基础问题格兰仕去年向银行借600多万。 高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。 5.反倾销、反垄断问题 反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了??? 给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔） 6.目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太强大的对手，容易丧失竞争意识。俞尧昌说：如果将来有一天格兰仕失败的话，打败它的对手就是它自己。所以，现在的格兰仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视，在战术上重视。7.家电企业的机制问题?? 我国目前家电企业普遍的问题是自我造血功能 不行，大部分靠输血活着，不会长久。中国家电 重新“洗牌”后，倒下的必然是上市公司，吃完财 政吃股民，靠财政发展就象是对鸦片的依赖， 总有倒霉的一天。 例如：海尔的问题就是资本、张瑞敏的神化问题。海尔的发展应该是靠机制， 而不是靠张一个人（在美国，总统出了问题，国家不会乱）。所以，张瑞敏 不是一个企业家，而是一个政治活动家。今年《商业周刊》对海尔的评价文章 是：中国的家电还能走多远？ 再如：科龙，去年企业亏损15.5亿人民币，而三个老总年薪就拿走1900万 人民币（合50万/月）。 由此看出，改革的最大障碍是利益再分配问题。澳柯玛在增长和稳健的双重压力下，澳柯玛这匹曾经的“黑马”终于累了。　　51岁的鲁群生“骑”着澳柯“马”跑了17年，经历了无数的大风大浪，但这一切在2006年的春天戛然而止。4月14日上午，青岛市政府宣布，免去青岛澳柯玛集团公司（下称“澳柯玛”）董事局主席、G澳柯玛（600336.SH）董事长鲁群生澳柯玛集团的董事局主席职务。　　一时传言四起。“澳柯玛要破产重组了、鲁群生的下课是因为盲目多元化”成为