酬偿与薪资(35页)教案分析.ppt

酬偿与薪资 薪酬政策的策略性目标 报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率 薪酬(Compensation)的类型 直接财务给付 间接财务给付 给付的基础 工作时数:工资(wage)及薪资(salary) 工作绩效:论件计酬(piecework) 决定薪资的基本要素 法律、公司薪资政策、公平性、工会 薪酬的基本观念 非财务酬偿系统 内生激励因素 参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化 荣誉性的报酬 办公室的装潢 较佳的工作指派 较自由的时间限制 汽车及停车位 名片头衔、私人秘书 酬偿给付基础的意义与类别 包括本薪与绩效薪资两部分 职务本位(job based) 严格的工作分析与工作评价结果、计时工资 个人本位(person-based) 技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等 产出/绩效本位(output/performance based) 计件制、佣金、成果分享、提案奖金等 薪资给付的控制效果 控制机制：输入控制、过程控制、输出控制 绩效本位：输出控制 量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结 职务本位：过程控制 组织层级间的行为表现 技能本位：输入控制 提供有效诱因激励员工学习 薪资水准与薪资结构 薪资水准是组织内工作的平均薪资 薪资结构是组织内工作的相对薪资 组织2 组织1 A工作 B工作 ＄40,000 ＄60,000 ＄45,000 ＄55,000 薪资水准皆是＄50000 但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同 薪资结构及其影响 薪 资 水 准 薪资 结 构 管理工具 市场调查 工作评价 比较重点 外部 内部 影响 ─外部移动 ─内部移动 (员工吸引/留任) (升迁、转调) ─劳动成本 ─员工间合作 ─员工态度 ─员工态度 员工薪资的公平考量 外部薪资比较的公平 其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别 内部薪资比较的公平 在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异 员工薪资比较的公平 相同工作、不同表现的员工的薪资差异 发展薪资水准 产品巿场的竞争 组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势 产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限 劳工巿场的竞争 如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力 劳工竞争市场是薪资水准的下限 进行薪资调查 目的 作为工作价值的基准 方式 寻找代表性工作(benchmark jobs) 参考其它雇主的给付 委托专业机构进行薪资调查 地区、产业及专技人员类别调查 工作评价 目的 决定每项工作的相对价值 报酬因素(compensation factor) 技能、努力、责任及工作环境 专业知识、解决问题的能力、责任感 工作评价的方法 排序法(ranking method) 依所有工作的共同因素排序 工作分类分级法(job classification) 决定报酬因素，各工作据以分类或分级 工作评点法(point method) 由工作所需各种因素，决定所需等级后加总 因素比较法(factor comparison) 类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总 排序法(ranking method) 将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。 是一种主观的判断方法，又可分「逐次比较」与「配对比较」两类。（薪酬投资） 优点：简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。 缺点：过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要性程度。 工作分类分级法(job classification) 实施步骤 先将工作区分为若干类别与等级 对每一等级订定相关的标准(工作说明书) 将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中 相同等级的工作适用相当的薪资范围 优点极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。 缺点不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。 工作评点法(point method) 实施步骤 选定计酬因素 决定各个计酬因素的内容(次因素) 决定每一计酬次因素的相对重要性(权数) 根据计酬因素分析并说明各个职位 决定每个因素中那个程度最适合该职位 根据评估的结果给予各个因素应得的分数 根据各个职位的总分来决定职位等级 将职位所得的薪点数换算成薪资 因素比较法(factor comparison) 选择特定的计酬因素。 根据各个因素，针对每个职位做垂直的列比。 依据各个因素对公司的相