第2讲行政组织设计教案分析.pptVIP

矩阵组织结构 最高领导 参谋机构1 参谋机构2 参谋机构3 A项目组 成员1 成员2 成员3 B项目组 成员1 成员2 成员3 附图三：矩阵组织结构形式 矩阵组织结构形式：适应于 临时性工作、项目管理。 3、对策分析 （1）定期例会，沟通协调； （2）明确项目经理与职能经理的权责，并增加透明度； （3）增进感情交流，缓解冲突； （4）建立管理信息系统，合理安排组织资源。 3、事业部制 1、含义。 划分依据。按产品、按地区、按顾客群（客户）来设置。 事业部（二级公司或独立核算） 通常见于规模较大的机构（公司）。 公共事业部门[非政府公共部门]这种组织形式较多，如：中国青少年基金会。扶贫、教育、医疗、等） 2、矛盾分析。 优势：专业化管理。由过程管理改为结果管理（绩效管理）。 问题： （1）成本与效益的比较核算。 （2）母公司（总公司）与分公司（子公司）之间的权限关系。 （3）资源条件的制约（人、资金、管理等的限制） 1984年 ，马胜利出任石家庄造纸厂厂长，他吸收了横跨全国十多个省市的100多家企业，组建了“中国马胜利造纸企业集团”，集团年产值曾达到4亿元。 五、封闭的组织模式与开放的组织模式 （一）特征。 封闭模式的结构特性——刚性。 韦伯管理制模式：一般具有高耸结构、严格的等级性、正规性、理性、标准化程度高。 开放模式的结构特性——柔性。 非韦伯管理制模式：一般具有扁平的结构、松散可变性、标准化程度不高。 （二）与组织模式相关的因素分析。 外部环境（稳定与多变） 政治文化（专制与民主） 结构特性 封闭模式选择 开放模式选择 管理层次 多 少 控制幅度 窄 宽 正规化 高 低 集中化 高 低 沟通方式 命令 建议 工作标准化 高 低 管理人员数量 多 少 管理机构数目 多 少 成员及单位相互作用机会 少 多 以知识为基础的权力 低 高 以职位为基础的权力 高 低 各级管理者的自主权 低 高 外部环境的稳定性 高 低 本讲思考题 １、组织设计的总体思路是什么？ ２、组织设计怎样理顺关系？ 3、组织系统设计的内容是什么？ 4、组织设计的基本类型有哪些？常见的问题在哪里？ 5、怎样认识封闭式组织与开放式组织的 适应范围？ 6、案例分析。 第二讲 行政组织设计 2013、9 案例导入：某公司为什么组织冲突不断、效率低下？ 公司组织冲突 1、公司部门职能 调度室（相当于一般企业的生管部）的主要职能：把销售部反馈回来的订单整理汇总并分发到采购组以进行物料需求的准备，同时根据客户的交期及物料采购周期进行生产计划的安排并下发到生产部安排生产，根据产品交期对采购组来料进度的跟催和生产进度的及时跟踪协调； 采购组的主要职能：根据订单的物料需求对原材料及其配套辅料的询价比价和采购工作； 仓储物流的主要职能：原辅材料、成品与半成品的出入库管理工作及货物的运输安排 ； 销售部的主要职能：收集市场信息、开发市场，提高产品的市场占有率，订单的及时反馈及货款跟催和回收工作。 生产部：依据调度室的安排，按照合同的要求，按期、按质、按量完成订单。 2、矛盾发生所在 生产部要完成“调度室”的客户订单，需要具备一定的条件：原材料的有效供应/工艺过程的改造/有关模具的制造/相应的技术工人，等，而这些问题的解决，需要与市场部经理、调度室、销售部、采购组等进行协调，根据归口管理原则，就经常发生冲突：一个是信息有效传递问题；二是组织隶属关系问题。 该公司在整体运作过程中出现的问题体现为：市场部经理与生产部副总、生产部经理之间经常因为一些原辅材料的采购进度与质量、生产安排计划与生产进度、产品交期等方面的问题争执不休，如今两大部门间的冲突成了公司的家常便饭，矛盾是愈演愈烈，双方互相都不买账，公司的整体运作不顺畅，企业内耗严重，管理效率低下，各部门间缺少团队协作，沟通成本、协调成本和控制监督成本无限制上升。 问题： 1、 该公司组织结构的设计有什么问题 ？ 2、 该公司组织结构应当如何调整？ 行政组织设计的整体思路 第1步：职能定位（即战略定位） 第2步：理顺关系 第3步：系统设计（整体设计） 第4步：机构类型（分类设计） 第5步：组织模式（组织调整）　　 一、 职能定位（即战略定位） （一）从宏观角度看（即战略定位） 组织人事设计的基本原则：因事设职，因岗定员，事职相符。即：依据职能设置机构；确定岗位；招聘员工 。 合理的设计思路（分析组织内部目