第七讲企业并购详解.ppt

优点： 双方都容易接受，文化整合阻力较小文化风险较低，文化协同效应最大。 缺点： 有限控制权，缺乏主导文化的推动，整合速度较慢，见效较慢，难以找到双方文化的最佳契合点，整合难度较大，要求有较高的整合技巧。 企业必须具备以下特征: ①并购双方对并购事件本身都怀有良好的愿望，且双方企业文化都具有一定的灵活性。 ②并购双方对对方企业都采取敬重和认可的态度。 ③并购双方能够进行持续、良好的沟通。 ④并购双方在文化地位上平等，不存在一方压倒另一方的现象，也没有出现一方文化遭到破坏的情况。 案件:惠普与康柏的渗透式文化整合模式 惠普之道： 相信、尊重个人; 追求卓越的成就; 坚持诚实与正直; 靠团队精神达到目标; 相信不断的创新及注重灵活性。 康柏文化： 以业务为导向， 以快速抢占市场为第一目标 操作灵活，决策迅速; 更着眼未来，不太看重程序 新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，同时又发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力. 3、分离式文化整合模式 在这种模式中，并购双方各自的原有文化基本无改动，在文化上保持独立被并购方通常有较大的经营自主权。 优点： 保持了各自文化特色，有利于组织创新和提高目标企业员工的工作积极性。整合难度最小，文化风险较小。 缺点： 各自为政，并购方难以有效控制目标企业，经营风险较大。 案例:SBC与太平洋电信分离式文化整合模式 企业文化截然不同: 太平洋电信的企业文化被描绘成:“温和、细致、谨慎、安抚、达成一致和充分沟通” SBC的企业文化则以自由辩论和雷厉风行的做事方式著称。 太平洋电信推行的是成本导向型战略，而SBC则崇尚市场和消费者导向型战略。 4、消亡式文化整合模式 即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，员工之间的文化纽带和心理契约破裂，价值观和行为也变得混乱无序，从而处于文化迷茫状态的整合情况。 二、人力资源整合 并购中的人力资源整合是指企业并购过程中，利用一定的管理及技术手段对人力资源实行重新组合和优化配置，形成一个新的人力资源体系，实现其利用价值的最大化，以期达到改善企业绩效，实现并购的协同效应的目的。 1、目标企业主管人员的选择 2、人才安置 3、员工安置 案例分析：联想并购IBM PC业务 并购的人力资源整合面临着以下困难: (1)员工心理压力 (2)IBMPC业务部门关键人才可能流失 (3)人力资源政策整合困难 联想公司采取了如下的策略 (1)组建人力资源整合团队 (2)制定三个领导方针指引整合过程。第一是坦诚。第二是尊敬。第三个是妥协。 (3)采取不裁员政策 (4)成立了联合沟通小组 (5)成功挽留关键人才 (6)建立了合适的薪酬体系 三、生产经营整合 1、企业经营方向的调整 并购整合阶段的经营应该按照并购战略要求进行，剥离“瘦狗”产品，壮大“金牛产品” 2、企业职能的协同和匹配 “补短边”和“补长边” 3、生产作业整合 生产完全相同或相似产品的并购双方在并购后生产作业的整合 4、组织管理制度整合 四、资产债务整合 1、资产整合 指在并购后期，以并购方为主体，对双方企业范围内的资产进行分拆、整合，是并购整合的核心。 主要包括固定资产整合和无形资产整合 （1）固定资产整合 并购双方要结合自身的发展战略和经营目标，对固定资产进行鉴别、吸纳和剥离。 目标企业资产鉴别 资产鉴别是判断资产价值、资产匹配程度以及资产潜质的唯一手段。 （1）资产鉴别后，并购企业对于不匹配的资产可以通过封存或出租来减少损失； （2）对于低效和没有价值的资产则通过出售来增加流动资金； （3）对于外部优质资产通过资产购入或资产置换，实行资产增值。 资产吸纳 资产吸纳是并购企业以自己的资产为主体，吸纳目标企业的资产进而形成新的融合性资产。 （1）生产经营体系的完整性。通过对目标企业资产的吸纳，使重组后的企业形成以主业为核心，原材料采购、生产、销售及科研等环节相互配套的完整经营组织体系。 （2）企业发展战略因素。 （3）效益因素。 资产剥离 公司将部分质量较差的，不适合其经营的资产出售给第三方，资产剥离的实质是重建企业的核心竞争力。被剥离的资产通常是长期未产生效益的资产、与总体发展战略不相适应的资产、与生