北京大学商业盈利模式资料讲解.pptVIP

你如何用商业模式赚钱？ 什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？ 使用收费 通过特定的服务收费 订阅收费 销售重复使用的服务 资产销售 销售实体产品的所有权 经济收费 提供中介服务收取佣金 授权收费 知识产权授权使用 租赁收费 暂时性排他使用权的授权 1 2 3 4 5 6 广告收费 提供广告宣传服务收入 7 不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式 9个构造块——收入来源 我们的价值主张需要什么样的核心资源? 我们的渠道通路需要什么样的核心资源? 我们的客户关系呢?收入来源呢? 核心资源类型 实体资产 包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等 知识资产 包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库 人力资源 在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要 金融资产 金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池 9个构造块——核心资源 我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？ 关键业 务类型 与设计、制造及发送产品有关，是企业商业模式的核心 网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，与平台管理、服务提供和平台推广相关 为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务 制造产品 平台/网络 问题解决 9个构造块——关键业务 谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？ 合 作 关 系 类 型 在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系 合 作 关 系 作 用 降低风险和不确定性 商业模式优化和规模经济 特定资源和业务的获取 可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险 优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享 依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力 9个构造块——重要伙伴 创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包 两种类型 成本驱动 价值驱动 9个构造块——成本结构 专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征 商业模式画布 在粘贴纸上绘制商业模式————把粘贴纸贴在墙上——勾绘你的商业模式 商业模式 设计 商业人士每天都在不知不觉地进行设计。我们设计组织、战略、商业模式、流程，还有项目。 我们必须考虑复杂的环境，例如对手、技术、法律、环境以及完全未知的领域。 设计方法 创意构思：通过使用画布来分析商业模式的创新的核心问题和使用“假如”的提问方式来生成针对创新商业模式的创意 客户洞察：基于对客户的彻底理解，知道该听取哪些客户和忽略哪些客户意见，关注新的和未满足的客户细分群体 可视思考：使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情，通过理解、对话、探索和交流来改善视觉化思维 故事讲述：通过讲故事把新的商业模式和理念呈现出来，既能推销给投资者，又能调动员工积极性 原型制作：选出最具多样性的3个创意设想；通过在商业模式画布上绘制每个人创意设想的各个元素来开发3个概念商业原型；标注每个原型的优点和缺点 情景推测：通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客户背景的客户情景推测及描述新商业模式参与竞争的未来场景推测 商业模式设计方法 动员 理解 设计 实施 TEXT 管理 商业模式设计流程5个阶段 焦点 活动 关键成 功因素 主要 风险 搭建舞台 全情投入 调研探索 实际执行 演化发展 确定项目目标 测试初步的商业想法 规划 组建设计团队 环境分析 研究潜在的客户 采访行业专家 研究前人的做法 收集想法和观点 头脑风暴 制作原型 测试 选择 交流和参与 执行 持续评估模式 换一角度思考模式 调整模式配合战略 处理模式间协同效应和冲突问题 合适的人员、经验和知识 深入了解潜在目标市场 超越定义传统目标市场的界限 与员工一起设计 透过现状看本质的能力 投入时间，探索多种商业模式 最佳项目管理 快速调整模式的能力和意愿 平衡好旧模式和新模式 目光长远 积极主动 商业模式的管理 高估了初始想法的价值 研究和目标之间脱节 研究结果不客观 低估或打压大胆想法 过快钟情于某个想法 积极性降低、减弱 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时做出调整 如今你所能看到改善商业模式的最大机会是什么？ 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知