KPI量化绩效考核分析报告.ppt

KPI量化绩效考核 谢泽城 怎样为本企业策划 出一个以 KPI 为核心的 ，适用的 目标管理系统而且这个系统：1－包含 绩效目标量化考核 系统2－能够 不断被升级优化 。 KPI模式 包括 量化绩效目标，但不等于完全量化考核 ?KPI ＝Key performance Index 关键绩效指标 量化数据形式－－检验合格率99％ ?KPI ＝Key performance Indicator 关键绩效标示 形式1－量化数据－检验合格率99％ 形式2－客观证据－获得合格证书 形式3－客观结果－顾客验收 传统考核内容和特点： 内容 工作的质 和 量 工作态度 和 行为 工作能力 和 表现 工作纪律 和 作风 特点： 定性为主 注重和别人比较 打分或分等级 凭主管的主观感觉 通过增加评分人来平衡 量化考核内容和特点： 内容 工作的结果 包括效率、质、量、成本 特点： 量化的考核目标 注重结果和目标的比较 打分或分等级 通过增加目标来平衡 传统考核 填写性的表格 自己与别人比较 强调形成结果的因素 德 能 智 勤 律 怎样衡量一个量化考核方案的实施效果： 凡是提出以下问题的人，都是因为将绩效管理的 终点 定位在了 分数上： 寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案，却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑， 绩效量化技术特点与运用 绩效量化 9 种技术性步骤 绩效量化 9 种技术性步骤讲解完毕 绩效考核执行要点问题 2－导致KPI量化目标管理失败的最关键要素：策划不足 导致KPI目标管理失败的最关键要素：策划不足  无效的KPI分类展示 第一类，没有依据的KPI 纯粹是为了满足KPI管理的形式 只是在感观上像KPI 而且目标值都挺好看 第二类，无中生有的KPI 第三类，实际上无法计算或无从评价的KPI 第四类，多种标准的KPI－最常见的无效KPI 第五类，多种标准的KPI－最常见的无效KPI 第五类、无针对性的KPI 第十章 KPI管理设计实践 什么是有效的KPI？ 至少，我们可以这样认为： 一个KPI如果是有效的，那么它应该是： 有确实依据的 存在于实际管理当中的 可以科学简便地计算的 可以赋予明确统一的标准的 但是这还不足够………… 现在让我们揭开绩效考核的本质 管理工具VS例行工序？ 追求绩效考核公平的结果导致了什么？ 什么是平衡杠杆作用 管理工具 和 管理工序 管理工具： 只是用来对付我们需要调整、改善的问题； 是问题决定了工具应该是什么样子； 对付独特的问题，一定需要独特的工具； 没有一个万能工具真是万能的； 即使有万能工具，也通常不太好用； 只要能成功地对付问题，工具本身是否漂亮不重要； 可以问别人借，但必须是拿来解决同样的问题 问题解决了，这个工具也就没用了 新的问题，就需要新的工具，拿着旧工具只能做个样子，没意义。 管理工序 VS 无效的绩效管理 管理工序： 必须经过的一个操作过程 完成这个过程才能到下一个过程 除非你刚刚接触， 否则就变成例行公事 你需要明白的只是作业指导书 你做的结果，会有QC来检查 不同的标准，产生不同的结果 工序是不能随意更改的，要坚持执行 管理工具的恶化过程 与问题不搭配的工具会变成－形式化的一道工序 无价值的工序就会变成－－－－工作障碍 工作障碍会变成－－－－－效率杀手 如果工具被误用可以－－－伤害员工 最后这个工具变成－－－－员工杀手 追求绩效管理的公平，带来了什么？ 绩效管理存在这样的规律 假如规律继续延伸 绩效目标管理的平衡杠杆作用 追求平衡的绩效管理会越走越聪明； 追求公平的绩效管理会走进死胡同： 平衡才是最佳的管理状态 但太多的人事主管在追求公平和员工满意 绩效目标杠杆平衡 的 对象 通常绩效目标管理是为了把下面的东西从不平衡引向平衡： 员工满意与不满 资方的付出和员工的产出 收入合理的员工与收入不合理的员工 人工成本 产品的成本 产品的生产周期 工作的质量和效率 员工配置 客户的不良反馈 设计KPI绩效目标管理系统 最重要的几个问题： 绩效考核的作用并非只是激励员工、奖勤罚懒； 如何设计绩效考核系统使之变为管理工具； 如何设计KPI系统使之体现出明确的管理目标和指向； 如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。 如何设计体现KPI绩效系统的管理针对性 正确的步骤带来正确的结果： 如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。 如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。 题外 焦点 让KPI具备实质管理意义的重要元素 数据来源、统计方法、计分方法背后的秘密 掌握这