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KPI设计思路与实施实践 2、 KPI指标与绩效管理的关系 1.1企业业绩评价指标体系的演进: 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功,依赖于对知识资产的持续投资和管理,依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化,要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高,先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时,其成功(或失败)是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的,由此产生了建立平衡记分卡的必要性 绩效监控体系的构建思想: XX集团KPI指标体系结构图: 绩效监控体系的结构: XX集团CSF和KPI指标的开发 : 专业集团CSF和KPI指标的开发 : 成员企业CSF和KPI指标的开发(通用型) : 成员企业CSF和KPI指标的开发(初创期) : 成员企业CSF和KPI指标的开发(成长期) : 成员企业CSF和KPI指标的开发(成熟期) : XX集团KPI指标体系和KPI指标库 : 专业集团KPI指标体系和KPI指标库 : 成员企业KPI指标体系和KPI指标库 : 指标与行为模块对接: 1.2 KPI指标体系设计的基本原则 5.1绩效考核中的角色定位 某企业业绩合同(样本) 5.6中期述职的组织与实施 目的: 经验与知识共享,学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进,通过绩效分析,找出问题,提出改善绩效的行动或措施。 能力开发,发掘潜能,提升素质与能力 寻找支持与帮助。 方式: 撰写述职报告 登台进行述职(一般20-30分钟) 评委及听众提问(10-15分钟) 述职评价委员会进行评价 述职内容: 目标承诺陈述(量化指标、完成情况) 主要业绩行为分析(成功事项分析、提炼经验) 主要问题分析(失败事例分析) 面临的挑战与机会(SWOT分析、竞争对手分析、市场状况) 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 管理人员业绩合同的设计原则: (1)体现公司经营业绩 (2)建立以价值创造为核心的企业文化 (3)全面体现各岗位关键业绩成果 (4)充分反映岗位特色 (5)开放的、充分的 上下级沟通并认同 (6)衔接性和横向的可比性 员工管理类指标 客户类指标 ? ? 过程管理类指标 ? 财务类指标 完成百分比 实际 挑战目标 完成目标 单位 权重 关键绩效指标 签署日期: 发约人姓名(4): 职位 合同有效期: 发约人姓名(3): 职位 专业公司: 工作目标完成效果评价 职位描述(关键职责): 业务单位: 级别 发约人姓名(2): 职位: 工作代码: 财务类指标: 过程管理类指标: 客户类指标: 员工管理类指标: 工作目标完成效果评价: 职位: 权重类别: 发约人姓名(1): 职位: 受约人姓名: 5.4建立绩效改进的考核体制 1、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同,考核方式一般划分为三大类,分别采取不同的考评方式(案例) ? 月度 工作任务完成 态度考核 基于计划完成的每日评成 技工、辅助工等 作业类员工 季度 KPI指标考核 行为考核 基于KPI指标落实的工作职责考核 各职类业务或专业人员、基层管理人员 中基层员工 半年 KPI指标考核 述职报告 以任职资格为基础,基于策略目标实现的KPI指标考核。 企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等 中高层管理者 考核周期 考核方式 考核特征 适用范围 类型 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部门经理以上人员及等,部门经理人员的考核述职评价委员可由组成;下属机构经理述职与评议会的被考核者为企业下属机构经理人员,考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者,对考核结果的公正、客观性负责;直接主管的上级主管为二级考核者,对考核结果负有监督、指导责任,保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果,应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核(含二次考核)。 直接上级 被考核者 上级的上级 一次考核 二次考核 上报一次考核结果 ① ② ③ 3 . 组织者
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