虫害控制行业经典管理方案分析报告.ppt

第一个半天 题目一：知道“该知道”的事 从各项指标分析出发，探讨哪些管理层必须认清的情况 题目二：确定哪些是“值得做”的事 讨论未来管理层工作重点 第二个半天 题目三：做好“值得做”的事 按上半天讨论结果，重点交流2013管理层需要加强重大事项 知道该知道的，处事游刃有余； 不知该知道的，处事左顾右盼。 第一：关于客户 谁是你想要的客户（现在与未来） 你认识他们的需要吗？ 准备好服务这些客户了吗？ 想要：吃好 需要：吃饱 第二：企业需要“新血” 你善于挖掘新客户吗？ 你的潜在客户在哪里？ 第三：企业更需要“固本” 如果客户 = 老板；你获得他的认同吗？ 你是如何保证你的“老板”满意呢？ 忠诚的客户 = 发展的基础 第四：企业需要“体检” 你的团队做得好吗？怎么知道？ 什么是近忧、什么是远虑？ 第五：企业需要“变。变。变” 服务不断更新（模式、方法、手段） 产品不断更新 模式不断创新…… 否则： 客户不断流失 利润不断下降…… 把事情做好，企业不一定会成功； 做好该做的，企业立于不败之地。 长期发展在哪里（特定群体、特定区域、特定模式…….） 企业决策：定位、目标、策略、路线图….. 2013必须完成什么？ 2015必须做到什么程度？ 2020我们会是怎么样？ 发展前提是招揽人才 推动发展靠才能发挥 如果你看到尽是困难，今天就像“扑火”； 如果看到机遇与困难，今天就是“铺垫”。 客户：如服务流程、技巧等 员工：如培训办法、组织管理模式等 管理：如管理架构、管理模式、管理概念、员工管理办法等 其它：如以上项目中外案例、行业发展趋势与方向等 知道“该知道”的事 经营稳定性分析 目的 初步分析现在与未来经营难易度 明确企业需要做的决定与行动 经营情况分析衡量基准 1 2 3 4 5 2012毛利率 ≤20% 21-40% 41-60% 61-80% ≥80% 过去3年毛利率变化 ↓≥41% ↓21-40% ↓0-20% ↑0-20% ↑≥20% 过去3年新增经营项目 1 2 3 4 5 过去3年收入增加率 ≤20% 21-40% 41-60% 61-80% ≥80% 固定合同收入比例 ≤20% 21-40% 41-60% 61-80% ≥80% 经营情况分析 2012毛利率 ↓ 21-40% 过去3年 毛利率变化 ↓ 10-30% 过去3年 收入增加率 ↓ 21-40% 过去3年 新增经营项目 2.2 固定合同 收入比例 ≥70% 讨论 我们的基本经营发展趋势是什么？为什么会这样？ 我们短期最需要改善/保持是哪些方面？哪些方面是长期需要改善/保持？ 我们必须做些什么来改善我们企业的稳健性呢？ 知道“该知道”的事 什么是“值得做”的事 什么是“值得做”的事 市场策略 国内外市场领导者的策略与定位 以行业为主：Orkins（家庭）、禄港（商业） 以服务为主：能多洁（Rentokil） 以产品为主：益康（Ecolab） 以推动政策为主：泰铭 以创新为主：泰铭 策略背后的考量 主导策略 前提要求 成功关键 成功案例 行业 行业认知 追求卓越文化 客户忠诚度 市场规模 客户经营/盈利情况 Orkins 始终围绕家庭为发展目标成为全球第一 服务 开发服务能力 并购相关服务 服务渗透度 企业综合实力 人才供应情况 Rentokil 始终专注商业服务跨越欧美亚市场 产品 挖掘新产品 产品研发 产品知识与网络 与供应商关系 研发/生产实力 陶氏Sentricon 以专利白蚁防治市场战略美洲市场 政策 政府关系 运筹能力 关键人物信任 政策理解与应用 组织统筹项目能力 泰铭 配合政府推动全球首创大型免费家庭服务 创新 研发能力 创新文化 研发实力 政府协助推动 泰铭 以熏蒸技术为企业得到几次重大机会 发展路线选择（一） 以专业能力建设核心能力 逐步从单一行业发展关联行业：做透一个行业在以类似的技巧服务关联行业 提高从客户密度：减少待工时间，提高生产力→提高价格竞争能力，形成区域壁垒 从服务拓展至服务性产品：覆盖不同群体，增加客户消费 关键：前提是市场调查、坚持与耐力 三军未动 . 粮草先行 现行架构 1 能力型组织架构 董事会 服务主管 技术总监 商业顾问 营运总监 客服主管 技术主管 培训专员 财务总监 财务主管 行政专员 销售人员 小队组长 机动组长 服务人员 销售主管 市场专员 督导专员 客服专员 服务专员 驻场专员 市场总监 发展路线选择（二） 以特定客户群建设核心能力 锁定、开拓、扩大、屏蔽：把某一群体作为企业长期发展的目标，以独特的模式能快速打开局面，形成一定市场壁垒 借助政府资源扩大影响力：与政府合作提供惠民服务策略，扩大企业知名度 关键：锁定群体、成功模式、政府关系 客户型组织架构 董事会 服务主管 市