MTP中层管理者技能提升教程分析.ppt

开放型问题 封闭型问题 诱导型问题 研讨：授权与激励、协调中的沟通术 方向 种类 角度 频率 节奏 布局 知而不行，犹如不知。 * * * * 计划也是一种基准，基准让部下参与，回看其效果 没有参与就没有认同感，没有认同感，就不可能有主动性，没有主动性，谈不上创造力，其结果只能是低下，达到中就不错了。 问题是：如何参与？ 实际上是计划沟通问题！ * 计划也是一种基准，基准让部下参与，回看其效果 没有参与就没有认同感，没有认同感，就不可能有主动性，没有主动性，谈不上创造力，其结果只能是低下，达到中就不错了。 问题是：如何参与？ 实际上是计划沟通问题！ * 指令：胡小姐，请照这种格式打字，并于完成后立即寄出 委托：王先生，请参考这个案例，拟订一张生产报告书的格式好吗 征询：我认为不妨如此，你以为如何 暗示：将办公桌重新安排一下的话，室内可能会更宽敞些 征求：这项工作必须彻夜加班，谁愿意留下来？ 状况命令：遇到特定的状况，无须请求，直接作相应处理的一种命令。它不是由上司口头或文件指示的。 * 命令下达，做到何种程度算合适？ 当责任人感觉到是自己的事，那么将不是压力，而是“使命” 部属拒绝执行命令的处理方法 运用权威强制 运用示范引导 * * * * * * * * 砿尖僥順定嘯湘儁議密況……F?蟻続針（匯咎：） 管理激励机理分析 动机 需求 行动 强化理论 双因素理论 公平理论 目标与情境认知 管理人性假设 人人都需要激励！ 复合激励模式 Time Occasion 地位与权利激励 Place Media Planning 信念与文化激励 g 物质与利益激励 安逸的目标 人际关系的目标 追求肯定及地位的目标 权力的目标 自主、创新与成长的目标 收入激励 岗位工资 年终奖金 职务消费 福利补贴 股权激励 股 票 期 权 文化激励是 最高层次的激励! 测试小游戏：你有感受力吗？ 了解你的团队吧！ 如何理解部属的行为 激励 操纵 ◆让某人依照他的意 愿去做事情 ◆结果=完成双方期 待的目标 ◆让某人依照你的意 思去做事情 ◆结果=完成你期待 的目标 激励的目的：激发员工的动机，使其具备发挥能力完 成工作的意愿。 行为的产生机制 ◆ ◇改善员工行为： ◇了解并掌握员工的需求 ◇找到适当的刺激方法与手段 ◇启发员工良好的态度 ◆ 行为产生原理： ◇行为是有原因的 ◇行为是目标导向的 ◇行为是受动机驱驶的 ◆刺激 行为 ◆刺激 需求 行为 ◆刺激 需求 行为 态度 目标 态度 工资、伙食、住所、娶妻生子 工作环境、工会劳保、医疗卫生、劳动时间、退休保险等 友情、被同事或上司所认可、班组活动、归属感等 受尊重、受期待、名位、自信、自豪感等 发挥和表现个人的全部显能和潜能 员工需要与满足分析 劳动条件.职场环境 公司方针 人事考核.晋升上司的关系 价值. 成就感 赞扬 保健因素 激励因素 需求 刺激 障 碍 行动 需求不满 目标 行动 逃避 突破 其他替代目标 迂回 需求不满的心理轨迹 激励实战“三宝” 及时激励 超预期激励 对手激励 及时激励 超预期激励 对手激励 即时激励： 组织对员工的行为或阶段性成果实时做出肯定或否定的回应。 及时激励的作用： 1、塑造正向行为； 2、塑造企业文化。 怎样做好即时激励？ 两大原则：1、传达战略意图；2、摆明是非态度 五大操作要点： 1、高层第一推动； 2、立即、马上 3、要有事实和数据； 4、形式大于内容； 5、放大关键行为，形成集体记忆。 超预期激励 及时激励 超预期激励 比预期要“快” 比预期要“好” 比预期要“多” 比预期要“新” 沟通到位，高效能+低成本 第13讲 管理沟通技巧 如何改变别人的态度 跨部门沟通实务 现场演练：汇报的艺术 概括问题 对策请求 工作成果 汇 报 沟