xx集团绩效考核管理办法资料.docVIP

x集团绩效考核管理办法（试行版） 总则 目的 实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；改善员工工作表现，优化组织整体绩效，达到公司战略目标；通过不断反馈和持续改进，建立健全组织自我完善的内部机制。 适用对象 适用于集团职能中心、项目公司全体员工。 试用期员工需在入职第一时间制定绩效考核标准。 管理原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多维度考核； 公正、公开、公平。 考核组织管理 集团决策委员会 集团决策位会员是考核管理的最高决策机构。其职责如下： 审核考核制度和方案； 确定各职能部门、项目公司重大经营业绩指标； 核定公司一般员工考核结果； 最终处理员工考核申诉； 负责项目公司关键业绩指标（KPI)的制定与调整； 为考核人提供关键业绩指标（KPI)完成情况数据。 集团综合管理中心 集团综合管理中心作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理制度的实施细则； 负责制定部门关键业绩指标（KPI)； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查； 通报公司员工考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理员工考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 各职能中心、项目负责人的职责 负责本职能中心、项目考核工作的整体组织及管理； 负责处理本职能中心、项目关于考核工作的申诉； 负责制定本职能中心、项目员工的关键业绩指标（KPI)； 负责本职能中心、项目员工的考核评分及统计汇总； 负责对本职能中心、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报； 为本职能部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 考核办法和过程控制 评估周期 绩效考核每月一次，季度、年底考核结果可追追诉月度考核结果。 绩效考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 个人考核的考核维度包含两个方面，即任务指标完成情况和态度、能力评估。 任务指标完成情况：该考核为员工通过努力完成的重要工作成果，由相应的关键业绩指标（KPI)组成，以结果为导向，是可以量化的指标，占整个考核分数的80％。 员工态度、能力评估：该考核为不同级别员工在完成专业活动中展现出的态度、能力的表现情况，占整个考核分数的20％。 员工的个人绩效考核成绩需与该部门与该员工有直接联系的业务完成绩效相挂钩。 考核关系 考核关系分为直接上级考核、再上级审定两个层级。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。 表3－1 考核关系表 考核对象 直接上级考核 再上级审定 总经理 董事长 副总经理 职能中心、项目总经理 董事长 经理 总监、副总 职能中心、项目公司总经理 员工 直接上级 职能中心、项目公司总经理 考核过程 员工自评 员工结合本岗位职责和期初设定的关键业绩指标（KPI），对应已完成的关键业绩指标进行自我评述并填写相关绩效评估表格，同时根据公司及部门的重大业绩指标设定下一考核期关键业绩指标； 直接上级评估与关键业绩指标制定。 员工的直接上级作为第一考核人对员工在该考核期的关键业绩指标完成情况进行评估并打分，并提出下一阶段该员工的绩效考核指标及工作计划。 再上级审定 员工的考核审定人对该员工的绩效评估情况、关键业绩指标进行审核，如对第一考核人的评分有异议，可进行沟通调整，最后签字确认考核结果。 绩效考核反馈 员工的直接上级作为第一考核人，负责根据最终审定的绩效考核结果与员工进行绩效考核面谈，主要包括考核对象在考核期间的工作表现、改进建议，协商确定下一考核期的关键业绩指标。 考核结果归档 项目公司及集团职能部门将《员工绩效评估表》（详见附件五）、《绩效考核汇总表》（详见附件六）、提交至集团综合管理中心进行存档。 关键业绩指标（KPI）设立 关键业绩指标（KPI）设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 时限性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为4—6个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 可实现性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的情况确定，不宜过高或过低，是被考核人经过努力可以达到的。 关键业绩指标的设立 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标； 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考