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第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 一、绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理制度 绩效管理系统设计 管理总流程 绩效管理程序 具体考评程序 二、对绩效管理系统的不同认识 绩效—－绩效管理 绩效（performance ）  P=F(SOME) （S是技能，O是机会，M是激励，E是环境 ） —( )是员工自身的、主观性影响因素， ( )是客观性影响因素 。 绩效（performance ） 是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 绩效管理（performance management） 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 直观地说 对组织而言 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况 对员工个人来说 则是上级和同事对自己工作状况的评价。 第一单元 绩效管理总体流程设计 绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段 传统绩效管理理论和实践上的不足 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。 绩效管理——（P-D-C-A循环） 有人又称叫绩效飞轮 PLAN DO CHECK ACTION ——目标计划与方法计划 ——教育训练与作业实施 ——过程检讨与结果检核 ——改善与行动 （一）、绩效管理的准备阶段 1、明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑 a.管理成本； b.工作实用性； c.工作适用性。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 难点：如何制定绩效考核指标 KPI 考核法——企业经济学 KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。 某公司KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，××公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 该公司的指标分解 平衡记分法——企业生态学 利用平衡记分卡改进绩效 财务方面 明年销售预算：3.5亿 今年销售成绩：2.5亿 明年销售费用预算：450万 客户方面 保留所有主要客户，增加大客户至少一个，小客户10个 客户满意度高于95% 内部业务流程方面 缩短客户反应时间：由一天之内到四小时之内 增加网上业务：由20%增加到40% 学习和创新 整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度） 新产品/服务提议（被接纳的）不少于10项 关于kpi 和 bsc Kpi 在逻辑和科学上找到了列举企业关键绩效指标的办法：战略目标——关键业务的关键指标——企业kpi，但忽视了非关键绩效指标； Bsc 考虑非财务指标,重视沟通和平衡，强调指标之间的真实、准确的因果关系。 绩效考核表制定事宜 [例如] 对于事业部助理这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责。 但要考核文件保管工作