第二组：业务外包与扩展企业重点分析.ppt

* * * * 全球范围业务外包 全球范围业务外包 3 （1） 趋势：在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。 （2） 方式：在全球范围内对原材料、零部件等进行配置，从而使企业在国际化进程中获得竞争优势。 （3） 特征：具有复杂性、风险和挑战： 如：国际运输问题，汇率的变动及货币的不同等。 全球范围业务外包 案例：通用汽车公司 Pontiac Le Mans 不能简单的定义为美国制造 德国：设计工作 日本：提供发动机、车轴、电路 台湾、新加坡、日本：提供零部件 南韩：组装生产 西班牙：提供广告和市场营销 爱尔兰、巴贝多：数据处理 底特津、纽约、华盛顿等：提供战略研究、律师、银行等 大约有成本的40%发生在美国本土 业务外包与信息技术 信息服务占业务外包开支比例 1 据一调查表明： 信息技术大约占所有业务外包开支的28%，几乎每一家实行业务外包的公司都把自己信息部门的某些职能外包出去了。 业务外包与信息技术 信息服务与业务外包的联系 2 信息技术 业务外包 推动 制造业、财务、行政管理等外包 载体 业务外包与信息技术 案例---美国CSC公司 3 CSC公司简介 CSC是全球领先的信息科技服务商，于1959年在美国成立。50多年以来，CSC公司一直致力于帮助客户更高效地运用信息技术，改善其运营和盈利性，关注其核心竞争力，并最终实现业务目标，如增加灵活性、加强创新、实现营业额增长等。 CSC公司概况 年收入达162亿美元的全球领先IT服务商 50多年来始终如一为客户提供卓越服务 2011年在全美财富500强中排名第155位 被财富杂志评为“全球最受尊敬企业”之一 全球拥有76,000名雇员，为遍布70多个国家的客户服务 60多个服务交付中心遍布全球 为2, 500多个企业客户服务 业务外包与信息技术 案例---美国CSC公司 3 行业 化学、能源自然资源 金融 医疗服务 制造业 科技和消费群 公共服务部门 业务外包决策与实施 外包决策需要考虑的问题 1 业务方面 区分核心业务和非核心业务 战略方面 外包业务是否是区分企业及其竞争对手的重要因素 外包业务是否是影响企业价值创造的重要因素 财务方面 从规模经济和管理水平两方面与供应商比较 技术方面 技术成熟度：是否能明确提出需求 技术集成度：能否独立外包 业务外包决策与实施 外成功实施业务外包的四个阶段 2 外部条件：产业标准化程度高，信息技术广泛应用 内部条件： 企业要进行流程重组 企业要进行组织结构重建 企业要更新经营理念 （1）明确实现业务外包应具备的基本条件 业务外包决策与实施 明确企业的经营目标和外包的联系 明确需要外包的业务领域 与员工进行开诚布公的沟通 （2）企业的内部分析和评估 （3）评估自己的需求，并选择服务提供商 （4）外包的实施与管理 业务外包决策与实施 外包关系管理 3 监控供应商的行为，与之建立稳定的长期的互惠互利的合作关系 协调供应商的计划 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程 稳定 灵活 短期单一合同关系 共同开发关系 长期合同关系 相互持股关系 关系属性 关系类型 可扩展企业 * 业务外包与可扩展企业 可扩展企业的起源 企业业务外包后，企业与其合作伙伴之间的联系更加紧密。 * 业务外包与可扩展企业 可扩展企业 定义： 可扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），它们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 * 业务外包与可扩展企业 基于供应链管理的可扩展企业 * 业务外包与可扩展企业 * 业务外包与可扩展企业 可扩展企业的特征 工艺路线设计 装配设计 产品和工艺设计 制 造 MRP、MRPII JIT、OPT 生产计划与控制 CAD CAM 市场营销与销售 供应商 用 户 供应链 管理 合作设计产品模式 用户驱动的设计 用户订单 执行与控制 传统制造模式下的扩展企业模型 6 业务外包与可扩展企业 扩展企业的X模型 数据库 成品入库 计划 执行 供应商 分销商 订货控制 成本估算 主生产计划 物料管理 能力需求计划 能力调整 任务投放 产品构思 设计 工艺计划 NC编程 制造商 Internet、EDI M R P II J I T