第十二讲内部创业重点分析.pptVIP

教学目的： 认识和理解企业内创业 理解企业内创业与二次创业、独立创业的区别 了解企业内创业的主要形式 了解如何有效组织企业内创业。 重点难点： 企业内创业形式 有效组织企业内创业 本章内容： 第一节 企业内创业的概念与必要性 第二节 企业创业的意义 第三节 企业内创业的主要形式 第四节 有效组织企业内创业 “大公司内部创业” “Small is best”——舒尔兹名言 捕捉市场机遇——创新性、灵活性 将自己的“idea”转化为具体结果的商机，与企业一同快速成长的成就感，远离官僚主义的工作环境，以及对风险和失败的宽容等。 例子：英特尔（Intel）、思科（Cisco）微软（Microsoft）、雅虎（Yahoo） Intrapreneurship Management 大公司内部创业 内部创业战略是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。内部创新并不一定是最先进的创新，往往模仿者也采用这种战略。 大企业开创新业务领域的3种基本战略类型 (1)企业购并战略 (2)企业内部创业战略 (3)企业合资战略 刨析“大企业病”的重要缘由创新不足—缺乏企业家创业精神 表1-1创业家与传统管理者之比较 D. Hisrich  Intrapreneurship Management ??  表1-2 战略性问题的优先级 企业家创业精神在大公司中注定会遭到扼杀吗？——未必 目前，《Fortune》 500强名列前100位大公司中，在产品创新方面已有65%采用了内部创业机制。 内部创业是大公司培育企业家创业精神，进一步创新求胜的有效成长途径。 成功例子：通用电气（GE）公司 3M公司、德州仪器（Texas Instruments）、柯达（Kodak）等 大公司创业精神—靠内部创业来激活 三、企业内创业与二次创业的区别 1.先比较三个不同创业方式的典型人物比较 ────史玉柱、陶华碧和李焜耀 第二节 企业内企业的意义 1.理论基础：赫茨伯格的双因素理论:保健因素和激励因素。 2.大型企业内部创业的原因： 大型企业内部创业的原因： （1）阻止人才流失，挖掘人才潜能 （2）培训新管理者的基地 （3）合理安置老员工，保持企业新鲜血液 一、阶段管理式 二、事业部先庇护，公司再放手 三、杯酒释兵权 四、计划书模式 五、公司风险投资式 六、15%模式 一、阶段管理式 案例：柯达公司的内部创业 1.创业设想阶段：创新创业提议——NOD（new opportunity development）部门获得高达2.5万美元的资助 2.业务开发阶段（可获7.5万美元的资助）：发起人离开原来的岗位，并组建项目小组，撰写项规划书，并会得到NOD的支持 3.运用启动阶段（获25万美元的资助）：可通过严格的评审获得更多资金。成立子公司，项目从属于子公司。 4.子公司脱离：柯达公司与子公司脱离，成为控股关系，如果项目顺利，创业项目可以公开上市。 二、事业部先庇护，公司再放手 案例：宏基公司的内部创业：养大了明基后独立 三、杯酒释兵权 先看用友案例：王文京是“变相裁人”吗？ 杯酒释兵权模式创业不是目的，而是解决其他问题的工具，当然同时给员工提供了创业机会。 问题4：还有类似的企业吗？ 四、计划书模式 典型企业：富士通和松下公司 案例1：富士通的内部创业 富士通有专业的内部创业基金，只要在富士通工作三年以上的员工，公司都鼓励他们申请创业基金。采用写创业计划书的形式，每半年组织一次大赛。公司有专门的创业评定机构，被选上的员工公司会给他们提供创业基金。之笔钱当成是公司的资金入股，与员工的智力和技术共同新创公司。随即公司与员工解除劳动关系，但仍提供资料、业务、技术支持。 1995年9月，梁钢等三名员工获得富士通公司100万美元的内部创业基金，与公司合资创立通力(日本)公司，研制数码相机软件产品。由于富士通公司的大力支持，加上产品研制方向对路，通力公司的软件产品很快打入市场，至今已连续8年赢利。 2001年，梁钢再次获得富士通公司100万美元的创业投资，创建通力(亚洲)公司。目前，梁钢已成为通力(亚洲)公司旗下子公司―――通力(上海)公司最大的股东。 案例2：松下的内部创业政策：