第十二章单一产业企业的战略实施详解.pptVIP

产品结构：实施宽泛的产品线 产品结构法用于解决为众多细分市场生产众多不同产品所带来的控制问题 宽泛的产品结构: 将全部产品划分为产品小组或类别 将价值链上的职能予以集中以降低成本 将支持职能分解成产品导向的职能专家团队，只关注一个特定的产品小组的需要 分别测量每个产品小组的绩效 产品小组的奖励与绩效紧密挂钩 诺基亚公司的产品结构 诺基亚公司的产品结构 市场结构法：增加客户群体响应 市场结构法专注于满足独特的和重要的客户或不同客户群体需求的能力 增加客户群体响应: 识别和确定每一个客户群体的性质和需求 根据顾客或市场细分进行人员和职能分组 为每一组客户群体指派不同的产品负责经理 建立市场结构，让经理和员工更加接近具体负责的群体和客户 市场结构 市场结构 地域结构：在国内扩张 对于通过内部扩张，或者以水平整合、与其他企业组合来扩张其地域范围等方式在全国范围内扩张的企业，地域结构是组织企业活动的基本方法 在国内扩张 – 地域结构 更好地对地区性客户的需求作出反应，并减少运费 地域结构可以比职能结构提供更多的协调、控制 实现更低的成本结构和规模经济 地域结构 产品团队和矩阵结构：在快速变革的高科技环境中竞争 在技术快速发展的高技术环境下，竞争的成功取决于能否快速动员企业的技能和资源，保证产品的开发和应用满足客户需求 矩阵结构 价值链的活动先是按职能，然后按产品或项目进行组合 扁平和分权的组织结构 促进创新和产品研发速度 致力于创新和产品卓越的规范与价值 产品－团队结构 根据产品或项目组合任务 职能专家是永久性的跨职能团队的成员 矩阵结构 产品——团队结构 集中于狭窄的产品线 实行集中战略的企业专注于开发针对某一类或少数几类客户或地区的狭窄的或者纵深的产品 集中于狭窄的产品线: 实行集中战略的企业往往生产成本较高 产量低 没有机会实现规模经济 必须发展出某种形式的独特竞争力 结构和控制系统应当: 运营成本不高 足够的灵活性以发挥独特的竞争力 12.8 结构重组与公司再造 单一产业企业经常运用重组和再造来提高绩效: 重组 简化职权层次结构，减少层面数量 通过减少员工数量来降低营运成本 重组和再造的合理性 企业环境的改变 过剩的产能 官僚主义成本：组织变得过于高大和不够灵活 建立和提高竞争优势，保持强势地位 再造 对业务流程的根本性的重新思考和激进的重新设计以实现重大的改进 面向流程（跨职能）而不是职能 谢谢大家！ * Page ? * 第十二章：单一产业企业的战略实施 1 2 3 4 目录 概论 通过组织设计实施战略 组织结构的构成要素 战略控制系统 5 6 7 8 组织文化 在职能层面建立独特竞争力 单一产业中的战略实施 结构重组与公司再造 12.2 通过组织设计实施战略 ※战略实施包含了组织设计，组织设计是指公司创建、运用和组合组织结构、控制系统和组织文化以成功实施商业模式的过程。 组织结构 向员工指派具体的价值创造的任务和职责。其职能是协调和整合企业中所有成员的工作。 ●控制系统 组织结构本身并不能提供激励人们使它发挥作用的激励措施，因此需要控制系统。 控制系统的职能：①组激励员工的机制 ②有关组织及其成员们的业绩，以及建立竞争优势的情况的具体反馈，是经理们能持续地采取行动来加强公司的商业模式。 ●组织文化 组织内人员和群体共有的价值观、规范、信仰和态度的特殊集合，控制着他们相互间的交流，以及与组织外的利益相关者交流的方式。 ※组织结构、控制系统和组织文化都是组织鼓动、协调 、激励其员工努力工作的手段，以实现竞争优势的构成要素。 通过组织设计实施战略 组织结构、控制和文化塑造成员的行为、价值和态度－决定着他们如何实施组织的商业模式和战略的方式 12.3 组织结构的构成要素 在制定企业的商业模式和战略之后，经理们必须把设计组织结构作为下一个首要任务。 应用某种结构给组织成员指派任务，并把不同人和不同职能的活动连接起来: ?任务、职能和部门的组织 寻求将任务合并为职能、将职能合并为部门或事业部的最佳方法，以创建独特竞争力和实行某一具体的战略 ?职权与职责范围的确定 如何在职能和业务部门间分配权力和责任 ?整合与整合的机制 组织结构越复杂，就越需要人员之间、职能之间以及部门之间的协调，使组织结构能够有效地发挥作用 ?任务、职能和部门的组