申华控股管理诊断教程分析.pptVIP

保密文件 版权所有 上海申华控股股份有限公司公司管理诊断报告 2004年8月2日 中国 上海 报告说明 目 录 第一阶段工作进度 在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解申华公司目前存在的问题 2004年7月13日至30日，新华信对申华公司全部的中高层管理人员和子公司管理者进行了集中访谈，了解公司管理的主要问题 7月20日-28日向公司、子公司发放管理调查问卷86份，有效问卷回收76份，回收率88%，问卷分析具有代表性 在诊断过程中，新华信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确的把握问题奠定了基础 在本阶段，项目组共完成以下四个成果文件 目 录 自90年代以来，申华公司的发展战略经过了重大变更，相应的是公司的定位也发生了重大变化 在过去几年中，申华积累了丰富的成功经验，其成功要素需要进一步总结和继承 但是新的发展环境为公司管理提出了新的要求，申华正处在三大变革的转型期 这种转型要求申华解决以下三个关键问题，解决这三个问题将奠定公司迈向新发展阶段的坚实基础 下面，我们将对申华目前的现状进行简要的诊断，分析将主要集中在母子公司管理模式、组织结构、制度流程三个主要方面 目 录 总体上，申华控股已经按照公司治理结构要求建立了比较规范的母子公司管控模式 但是在管控体系方面，现有的管控模式仍有诸多问题需要解决 申华控股管控模式问题综述 第一，受历史沿革的影响，申华控股目前的业务管理体系不健全 首先，总部对子公司缺乏明确的战略规划 其次，科学的业务管理体系尚未构建成功 科学的业务管理体系要求母子公司之间进行清晰合理的业务权限划分，而申华在这方面仍需改进 最后，申华控股目前的约束机制比较合理，但激励机制不健全 调查表明，申华控股总部和权属子公司的绝大多数中高层管理人员认为应该建立一个新的对子公司的考核体系 第二，申华控股的财务监控制度在设计和运作上都比较规范，在严格遵循监管部门要求的同时，有效地防止了重大财务失控现象的发生 但是整个监控体系还有需要完善的地方 首先，外派财务人员的管理体系需要加强 其次，控股子公司的汇报体系还不完整，不利于总部对子公司的经营进行事中控制 最后，审计机制需要改进。目前申华控股在审计方面有两个缺失 一方面，控股子公司董事会下面没有设立审计委员会 另一方面，申华控股没有进行管理审计，内部审计仅限于财务审计 第三，受原有业务、财务两条线管理的影响，目前申华控股没有建立起高效的业务管理与财务监控之间的合作机制 一方面，申华控股目前的业务管理和财务监控之间配合不顺畅 另一方面，重财务轻业务的组织惯性仍然存在 基于申华控股的现状和未来发展需要，我们认为申华需要建立一套实现企业长期战略目标的管理控制系统 对申华控股管控模式的建议总结 申华控股应建立健全业务管理体系 申华控股应继续完善财务监控体系 申华控股应建立起业务管理与财务监控之间的合作机制 目 录 总体上，申华控股目前的组织结构比较合理，并已经体现出向新战略定位的适应性转变 但是，申华控股组织结构设计上许多方面还需要改进，问题综述如下 第一，申华控股目前的部门定位不明确，存在业务部门与职能部门定位混淆的情况 合理的组织结构设计要求建立在明确的部门定位基础上，而申华控股目前还没有这方面的整体考虑 第二，申华控股目前的部门职责在许多方面上还不清晰 调查表明，申华控股的高层与中层管理人员普遍认为目前部门间存在职责不清晰的问题 第三，申华控股目前的部门考核体系尚未建立 调查表明，申华控股的高层一致认为目前还没有建立部门考核体系 第四，申华控股目前的沟通协作机制不健全 首先，横向部门间协作机制不健全 调查表明，申华控股从高层管理人员到基层员工均认为部门间协调困难是目前组织结构中较为主要的问题之一 其次，纵向沟通协作机制不健全，管理层工作重心下移 管理层工作重心出现某种程度的下移，高层陷于常规管理事务，而中层应承担的管理权责逐渐弱化 决策行为向高层领导集中，中层未承担相应责任，长此下去导致中层决策能力及责任承担意识的下降，公司决策风险在一定程度上增大 第五，申华控股建立了岗位职责制定的规范，为进一步完善岗位职责的制定，加强有效的岗位管理奠定了良好的基础 但是，部分岗位未按照规范制定职责描述，一方面内容撰写不规范或部分内容未填写 另一方面，部分岗位职责描述未按照规范格式制定，仅简要叙述了职责的范围与招聘要求，对岗位与内外部部门的关系、岗位权限等部分未作描述 在下一阶段的方案设计中，新华信将进行深入研究和充分沟通，为公司设计出一套科学高效的组织机构方案 对申华控股组织结构的建议总结 目 录 申华控股的管理流程和制度是公司日常管理的重要内容，其良好的规范性保证了公司快速的发展，但其中也存在一些