企业战的的略管理演示文稿课件.pptVIP

企业战略管理 第9讲 战略实施的基本模式 指挥型 变革型 合作型 文化型 增长型 指挥型 企业总经理考虑如何制定一个最佳战略，宣布之后，强制下层人员执行 战略的制订者与执行者分离 难以适应多变的环境 变革型 企业总经理考虑如何实施战略，为战略的有效实施设计适当的行政管理系统 战略灵活性受限 合作型 企业总经理考虑如何让其他高层管理人员通他一起共同实施战略 协商折衷降低战略的经济合理性 文化型 企业总经理考虑如何动员全体员工都参与战略的实施 对员工素质要求高 增长型 企业总经理鼓励中下层管理者制定与实施自己的战略，自下而上提出战略 整体性受到挑战 战略实施的支持系统 组织结构 资源分配 企业文化 信息沟通 控制激励制度 各级领导人员 战略的实施并不是简单的执行 组织结构设计的标准 产生共同的愿景 反映企业的发展趋势 具备催人奋进的精神张力 组织类型——直线制 没有职能管理部门 简单 不适合成长 组织类型——职能制 设立职能部门 适合集权 管理高层繁忙 协调困难 组织类型——事业部制 按产品、市场、或 地区划分事业部 组织类型——矩阵制 按任务需要从不同职能部门抽调人员 临时组建 组织创新 “两极”趋势： 一是朝着集团化方向发展，一是朝着微型化发展。 柔性组织系统 （1）扁平化，即管理层次减少，管理幅度提高；（2）多极化，意味着企业从集权走向分权；（3）网络化；（4）智能化；（5）虚拟化。 资源与战略的关系 资源是战略实现的保证 战略促使资源的有效利用和储备 企业战略资源分配 人力资源 配备、储备、平衡 资金 一般通过预算的方法分配资金 预算 零基预算：不考虑上年度，零起点 规划预算：按规划项目进行资源预算 比例预算：通过相对数进行预算控制 产品生命周期预算：根据生命周期不同需要编制预算 战略与资源的动态组合 动态相辅：企业现在的战略和将来的战略能共用资源 动态相乘：现在战略运行产生的无形资源能用到将来战略中 企业文化与战略的关系 根据组织与文化的变化组合，四种情况 企业文化 系统工程，渐进更容易成功 要选择合适的文化类型 对物质层、制度层和精神层三个层次的文化进行全面重建 权力导向型企业文化 强调权力的支配作用（蛛网型） 角色导向型企业文化 强调各人岗位、职责（亭子型） 任务导向型企业文化 一切以任务为中心（网格型） 企业战略家 企业家 将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果最终负有责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目标的企业管理者和领导者的总称 企业战略家 具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和指定战略决策，指导企业开拓未来的高层决策者 两者是相互联系又相互区别的概念 战略领导者的行为模式 革新分析型、 革新直觉型、 保守分析型、 保守直觉型 信息支持系统 对战略展示的信息支持、 对战略沟通的信息支持、 对战略反馈的信息支持 结 束 * * 五种模式的侧重不一样 在使用过程中，往往交叉混合 未实现 的战略 突发的战略 已实现战略 已设计战略 准备实现的战略 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 经理 职能科室 职能科室 车间 职能组 职能组 班组 班组 班组 车间 车间 总公司 职能机构 事业部 事业部 事业部 职 能 部 门 车 间 职能机构 职 能 部 门 车 间 车 间 职 能 部 门 车 间 职 能 部 门 车 间 车 间 职 能 部 门 车 间 职 能 部 门 车 间 车 间 最高管理曾能够摆脱日常事务 各事业部独立核算，能充分发挥积极性 事业部之间的竞争有利于提高整体效率 便于人才培养 容易造成机构重叠，事业部间协调困难 经理 A项目小组 职能 部门(1) 职能 部门(2) 职能 部门(3) 职能 部门(4) A项目小组 C项目小组 加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性 ；有利于各部门人员的信息交流，提高管理水平 项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾 企业成长的本质 企业文化的变化 大 小 不很协调 一致 小 很不一致 潜在一致 大 企业组织要素的变化 巩固文化 利用文化 在变革中关注保持稳定的因素 在不同领域实行区别文化管理 是否有必要变化？ 权力导向型 角色导向型 任务导向型 员工导向型 *