★第三章 企业人力资源管理20131011.ppt

退休老人住别墅 瑞典实行义务教育，人口平均年龄较大，死亡率和出生率均在世界最低之列，瑞典没有贫民区；城市布局合理，各项建筑现代化，室内设备也十分先进。 外国移民与瑞典人享受同等的社会福利待遇。 斯德哥尔摩城内用黄金贴的壁画 瑞典地铁设备先进 案例二 联想集团的薪酬福利体系 联想集团的薪酬包括了四个方面：薪金（工资：月薪和津贴）、奖金（红包：每人都有份；表彰奖：公司级表彰和部门级表彰）、福利（社会福利和公司福利）和股票期权。 案例二 联想集团的薪酬福利体系 联想集团的薪酬体系采用国外通用的CRG方式，强调公平、公正和公开。奖金基本上是三种情况，一是集团的效益，二是所在部门的效益，三是个人的表现。还有就是福利。联想取高不取低：如住房公积金，国家规定每个人要把他工资的4％-8％存起来做为住房基金，联想就存8％。个人出8％，公司再给你出8％。另外，联想有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。为每一位员工提供免费午餐。 联想集团的薪酬福利体系 月薪 津贴 表彰奖 红包 工资 奖励 股票期权 福利 薪酬福利 社会福利 公司福利 公司级表彰 部门级表彰 案例 优化“薪”情 打开薪酬发展通道 A公司是一家中外合资的投资控股公司，成立伊始，为捉住历史发展机遇，吸引优秀人才加盟，薪酬水平采用市场领先战略，即优于同行业其他公司的薪酬水平。这一薪酬战略的确立，吸引了大量优秀人才，业务发展蒸蒸日上，经过6年的辛勤耕耘，已经发展成为拥有17家全资、控股或参股子公司的集团公司，业务遍及全国10多个省市，总资产规模超过60亿元。 集团公司总部共有60多人，员工薪酬现状概括起来有以下几点： 1.职位薪酬标准差距较大，员工薪酬标准主要根据进入公司时的谈判价码，同等职位不同人的薪酬水平有一定的差距； 2.薪酬发放主要以固定薪酬为主，月度工资都是固定工资，年底根据每个人的综合评比得分情况发放一定数量的奖金，奖金约等于2个月的工资水平； 3.薪酬水平一直未做调整。绝大多数的人薪酬水平自进入公司以来未做过任何调整，薪酬激励和员工绩效表现未能有效挂钩，薪酬调整没有明确的政策和制度。 * * 刘邦的谋士主要是张良与陈平，武士最主要是韩信与樊哙，财政能人是萧何，顶级外交能人是郦食其，综合性人才是曹参。 * * 准备工作失败了，就是准备着失败。 * * 很多人认为洋娃娃是日本少女的投射，这形成了需求。但我更认为要从另一个角度去研究这个案例，起初公司损失的失败之处就在于公司假定了日本市场和美国市场具有相似性，在美国受欢迎的芭比娃娃在日本同样会受到欢迎，结果却没有如期所至。这是忽略投射效应的后果。 * 绩效考评的类型 效果主导型 “干出了什么？”，重在工作业绩，而非工作过程。 适用于生产操作人员，对事务性工作人员不适用 品质主导型 着眼于“他这个人怎么样？”。操作性差。 行为主导型 “干了什么？” “如何干的？”重在过程，而非结果。 适合于管理型、事务性工作人员。 绩效考核的方法 一、排序法 1、目标考评法（根据员工完成工作目标的情况进行考评） 2、等级评估法（根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 ） 3、序列比较法 (将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。） 4、两两对比法（任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加） 图5-1 两两对比法的应用 张三 李四 王五 赵六 孙七 得分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 孙七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核员工的绩效顺序是：赵六、张三、李四、王五、孙七。 二、强制比例法 认为员工的业绩水平遵从正态分布，确定好各等级在总数中所占的比例。 按评价对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一定等级。 员工数目 不符合要求 符合要求 优秀 绩效等级 20％ 60％ 20％ 三. 小组评价法 定义：由两名以上熟悉该工作的上级人员组成评价小组进行绩效考评。 优缺点： 优点是操作简单、省