2014年新版人力资源三级复习讲解.docVIP

第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构图的绘制 考点一 人力资源规划的概念 分类 内容 　　要点 广度 　　广义 (1)人力资源计划的总称。(2)战略规划与战术计划的统一。 　　狭义 (1)人力资源供需平衡。?(2)人力资源合理配置，有效激励员工。 期限 　　短期 　　一年及以内的计划。 　　中期 　　介于短期与长期之间的计划。 　　长期 　　五年以上的计划。 　 　考点二 人力资源管理规划内容 内容 要点 战略规划 　　是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 组织规划 　　是对企业整体框架的设计计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 制度规划 　　是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 人员规划 　　是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。 费用规划 　　是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 考点三 企业组织结构 　　? 　　 考点四 企业组织机构设置的原则 原则 要点 应用 任务目标 　　任何组织都是为实现特定目标而设置的，每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。 　　在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。 分工协作 　　组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。 　　首先要搞好分工，使分工粗细适当。 统一领导、 权力制衡 　　权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链。 　　权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构。另外，企业中的监督机构，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。 权责对应 　　为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。?　　 无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。 　　有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而权大责小，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮、推诿等。 精简及有效跨度 　　在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。 　　管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，而与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。 稳定性与适应性相结合 　　避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常作必要调整。 　　企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。 考点五 现代企业组织结构的类型 类型 　　内容 　　特点与应用 直线制 　　直线制又称军队式结构，它是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，自上而下形成垂直领导与被领导关系。 　　优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少、内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。?　　 缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 职能制 　　职能制又称多线制，即在厂长(总经理)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。 　　优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。?　　 不足：多头领导，政出多门，直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不