营销案例1：保洁射雕_new教程分析.docVIP

保洁射雕 20世纪80年代末期，宝洁公司着手进行有史以来规模最大且最重要的投资事业之一：进军中国市场。这样做要承担相当大的风险。此前，宝洁只在1985年进入了东亚的日本市场。而中国的情况大不相同。简单的说，中国幅员辽阔，大量人口分布在农村，以西方标准来看，还处于贫困阶段。而且劳动人口习惯于国营企业的铁饭碗。宝洁进军中国市场还有许多未知的因素要考虑。但是另一方面，宝洁不进入中国市场的风险更大。中国的市场与商机之大令人惊叹，如果竞争对手先进入中国市场，就等于把潜在重要战略据点拱手让人。而且，中国本土的竞争者也会日渐强大，形成威胁和障碍。于是在1988年，宝洁比许多跨国公司更早进入中国。正如宝洁总裁约翰?白波（John Pepper）所说：“中国代表宝洁未来10年、20年甚至30年的重要战略成长机会。”此后，宝洁在中国市场获得了巨大的成功，中国宝洁发展成宝洁全球公司中市场增长最快的公司。 在上个世纪90年代中期，保洁开始将汰渍(Tide)被称“洗衣奇迹”，自从1946年推出以来，经过了60多次技术革新及市场开拓。由于采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其他产品都好，再加上合理的价格，汰渍成为全球最大的洗衣粉品牌之一。1994年8月汰渍来到中国。 1995年1月汰渍200克和450克在全国隆重上市，开始播放“汰渍千人操”广告。 1995年10月汰渍750克上市，“汰渍洗衣舞”广告之一在全国播放。 1996年7月汰渍洗衣舞广告之二在全国播放。 1997年8月汰渍第二代在全国隆重上市。 1998年5月柠檬汰渍400克隆重上市，“汰渍洗衣舞”广告之三在全国播放。 1998年10月汰渍第三代在全国隆重上市，“汰渍小孩故事”系列广告在全国播放。 1999年9月汰渍第三代加强型在全国隆重上市，“洗衣法则系列广告”在全国播放。王磊曾经在宝洁(中国)公司服务了5年，参与了汰渍产品在中国上市及升级规划实施。宝洁的一大特点是，对于任何市场，要么不进入，只要选择进入，就一定要最终占领这个市场。在中国，宝洁早将洗衣粉品类的结构、规划和分阶段实现目标的时间计划得一清二楚，可以说汰渍是在宝洁严谨的品类规划的指导下产生的，因此汰渍先天就有取得成功的优势。在中国，宝洁公司最早推出的洗衣粉其实是定位为高档品牌的碧浪(ARIEL)。碧浪1993年在中国上市时，提出了免搓洗概念，凭借其出色的洗涤效果和高尚的品牌形象，专攻高端用户，销售额很快过亿元。尽管碧浪利润率相对较高，然而价格因素使其销量受到很大限制。1993年底，宝洁在中国的汰渍品牌小组成立，小组从消费者需求与习惯研究中得到的数据显示，消费者关心的洗衣粉前三个基本功能是日常清洁、去油、衣领袖口清洁，再通过概念开发座谈会和消费者深度访问后，宝洁确定了两个待选概念：一个是油迹去无痕，另一个是领干净袖无渍。在随后的概念测试阶段，由产品研究部开发配方，进行匿名产品测试，通过将品牌总体评价、功能评价、购买意向的测试分数与白猫和活力28比较，得出两个概念皆有上市成功可能的结论。王磊说，与国内许多企业先做产品再找卖点不同，在宝洁，永远是先有概念后有产品。宝洁推出的其实不是一个产品，而是一个概念，一个说法。宝洁先把汰渍要卖什么、要解决什么问题这些概念决定下来，再交给产品研发部门产品只是概念的载体如果调研发现消费者确实需要这个产品，宝洁就去开发这个产品。活力28白猫 根据这种策略，2000年，雕牌洗衣粉价格降至2元/包；其大量投放的雕牌洗衣粉广告，诉求中国人的就家庭亲情，提出竞争性口号“只买对的，不买贵的”，迎合了当时大量失业下岗工人的社会心理和省钱需要，赢得了消费者的广泛共鸣。同时，全国性的分销网络迅速扩大；以降低成本为目标的扩大生产规模和OEM方式的外包（29家企业）取得进展。雕牌的竞争优势很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络，可以直接辐射到农村集贸市场的渠道。这也是很多中国企业能够成功的关键之一，但是难以管理。跨国公司已熟悉经营中国的城市市场，但却很难理解和到达广大而又分散的农村市场。 与此同时，汰渍在中国市场却面临日益增加的物流困境，加上销售和分销资源上的错误判断，让情况更加恶化。但是，沃尔玛、万客隆（Makro）和家乐福等全球大型零售商已经进入中国最大的城市设点运营。宝洁迅速回应，加速在中国跟这些伙伴的密切合作，宝洁调派大多数业务人员跟这些大型零售商搞好关系。但是在中国，此举确实时机不当、操之过急。宝洁在中国原本已建立好一个关键竞争优势——基于当地经销商的分销渠道和能力，现在却似乎要跟这个分销网络渐行渐远。相反，纳爱斯集团则极为重视分销网络的建设，努力加强与各地经销商建立关系，并给予实惠。其结果是，各地的许多分销伙伴转向成为雕牌洗衣粉的分销商，而汰渍的当地分销商数目过少且关系疏远。分销商渠道的失利当然使得汰渍的